Strategy in times of change

In many studies such as that done by McKinsey & Co this year because of the crisis, maybe the first global crisis, the practices or what companies have done in the past to survive previous crisis and changes have been analyzed.

Among these distinctive characteristics, these companies demonstrate in a countable way throughout time the following:

- An analysis of their background and context and the possible changes and implications these can have in their organizations.
- They have a clear intention and a consistent strategic vision.
- They have clear and differentiating capacities and a culture aligned with that strategic vision.
- They have the ability to change, to learn and to modify their configuration throughout time.

Let’s see in detail what we mean by some of these practices and characteristics.

1. Vision or Strategic Intention.

The vision or strategic intention firmly and clearly summarizes the intention towards the future of the organization. This intention has to be oriented to give the greater value to the groups of interest in the organization, their shareholders, employees, customers and other. This vision can be quantitative or qualitative, this last being the most appropriate for the long term in my opinion.

One key point for a good strategic vision is that this has to join, align, and fascinate all the groups of interest towards that shared intention. Better we see some examples:

• To put a man on the Moon at the end of the decade (Kennedy and NASA 1962)
• To became a company of 125 trillion $ in the year 2000 (Wal-Mart, 1990)
• To became in the best well-known company by changing the image of bad quality of the Japanese products (Sony, early 1950s)
• To be the most powerful, the most helpful, the most attractive financial world institution ever created (City Bank, predecessor of Citicorp, 1915).
• To be the dominant organization on civil aviation and to take the world into the Jets time (Boeing, 1950).

Sometimes the strategies can be “a bit” aggressive, challenging or facing the bigger rival or competitor searching to generate big inner competitiveness:

• To thrash ADIDAS (NIKE in 1960)
• To knock out RJReinolds as the first tobacco company of the world. (Phillip Morris 1950’s)
• To destroy Yamaha (Honda in 1970´s)

From my point of view, this kind of visions can be very challenging and competitive but they are not sustainable long term since it will be easy that within and outside the organization – clients, partners, etc. are not comfortable with the values under this type of strategic intentions.

In fact, the NIKE’s vision here commented took it to beat in short time its biggest rival, and even to take it to the edge. Nowadays, Nike keeps being the first trademark in the world but its aggressiveness helped to create a favorable atmosphere towards ADIDAS, which turned it to be the most selected, historic, exclusive and European trademark again.

In short, the vision or strategic intention defines which is and will be the competitive positioning of the company, which will be its value proposal, the different or competitive advantages to base on and with which products and services or in which market the organization will successfully work.

2. Differentiating Capacities.

Once the strategic vision being defined and concreted, it is necessary to know the differentiating capacities or competences the organization has to have to successfully attain the designed strategic intention.

These competences or capacities have to be perfectly aligned with the defined strategic vision. They will let align the rest of the parts or organizational infrastructure with the strategy. Among these differentiating capacities, there can be ones related with the processes (the way things are done), with the competences of the key people, with cultural elements or with the organizational behavior, with technological or innovation capacities.

These differentiating capacities also define the approach of the organization towards customers, their value proposal towards them. To understand it, let’s see one example with the restoration sector:

These three companies of the same sector have value proposals and strategical orientations towards clearly different customers and therefore their differentiating capacities have to be totally different. In the case of McDonalds, its main capacities are based in the “operative excellence”, in the centralization and innovation of the work processes by means of which repeatability and standards are guaranteed in any of the thousand of centers all over the world. Being this its main capacity, it does not need highly-qualified people (many are students), neither innovating the product (its BigMac is the most sold and oldest product) neither offering a careful or different service to each customer.

On the other hand, “Le Manoir” has its main capacities based on the “intimacy and unique experience of the customer”, making each customer has a unique and unforgettable experience, careful and differentiated service. This means capacities with very high personal competences of its human team (great chefs, cookers, aids of kitchen, heads of rooms, waiters, etc.), permanent innovation and creativity in products and continuous training. Quite the opposite to the case of McDonalds.

Finally, in Tchibo the differentiating capacities to offer to their customers are based on the “speed to create products”. This is done with organizational competences such as the innovation understood as a process of main management of the business model and the creation of fashions and tendencies.

We see that different strategic intentions mean different orientations towards customers and markets, different value proposals and, therefore, they need different differentiating capacities.

These differentiating capacities to have, define or condition how the organization must be. They define their employees, the capacities to have, they define the task to perform, the processes to be perfectly defined and which not, how many and which technology is going to be necessary, the kind of objectives and performances to measure and manage and the kind of values, cultures and behaviors to promote.

The reality is that in many companies and organizations, this does not work this way and sometimes the organizations are defined without the differentiating capacities the company has to achieve to successfully compete and make real their strategic vision.

3. Ability to learn, change and adapt throughout time.

Maybe this is the most important and the scarcest of the mentioned practices and characteristics and, undoubtedly, its absence is the cause of many of the disappearances and failures of many organizations.

The key of this practice or ability is, from my point of view, in the consciousness by the key people in the organization of the “change”. This that can seem so evident is a deficiency in many organizations and leaders who do not live this conscious of permanent change and believe that making the same will guarantee them success in the present and future. Experience says to us that nothing further from the truth.

We have hundreds of cases of organizations not conscious of the changes of their backgrounds at social, demographic, technological, political, economical or environmental level and they could not adapt on time.

I will not give names in this case but many of us know about shops and enterprises which did not see that the labor and social changes would make many of their customers going to shopping centers and commercial areas. Or any company of typewriters which did not see that computer technologies would lead to the personal computers and kept on betting on the carbon paper to make copies. Recently some companies which were leaders in photography which did not see the impact the digital technology could have in their sector and kept on betting on the “old” films or auto-developed paper. Recently, nowadays, big world car manufacturers over dimensioned their productive capacity with factories all over the world thinking the market can grow without limits and they did not imagine an economical and financial crisis could reduce the demand of cars 50% and limit the credit until putting them really on the edge.

The change takes place in a countable way in the background of the organization and in the most general context in a quick and unstoppable way throughout time. It is a change that does not depend in anything on the own organization, that will happen in spite of which this does.

Before this situation, organizations first and in a regular way have to analyze their background, to estimate and plan possible scenarios, then to study the impact of these changes and new scenarios on them and, finally, to change, to adapt, to modify their strategies, strategic intentions, differentiating capacities and organizations to keep on being competitive and successful in the future.

© Pablo Riera, Grupo P&A, The Change Leaders-Oxford

Estrategia en Tiempos de Cambio

En multitud de estudios como el realizado por McKinsey & Co durante este mismo año con motivo de la crisis, quizá la primera crisis global, se han analizado cuales son las prácticas o que han hecho en el pasado las empresas que han sobrevivido a crisis y cambios anteriores.

 Entre estas características distintivas, estas empresas demuestran de forma contante en el tiempo al menos las siguientes:

 -          Un análisis de su entorno y contexto y de los posibles cambios e implicaciones que este puede tener para sus organizaciones.

-          Tienen un propósito claro y una visión estratégica consistente.

-          Disponen de capacidades diferenciales claras y de una cultura alineada con dicha visión estratégica.

-          Tienen la habilidad de cambiar, aprender y modificar su configuración a lo largo del tiempo.

 Pero veamos más en detalle que entendemos por algunas de estas prácticas y características.

 Visión o Intención Estratégica.

 La visión o intención estratégica resume de forma clara y contundente cual es la intención hacia el futuro de la organización. Esta intención debe estar orientada a dar el mayor valor a los grupos de interés de la organización, sus accionistas, empleados, clientes y otros. Esta visión puede ser cuantitativa o cualitativa, siendo en mi opinión esta última mas adecuada para el largo plazo.

 Una clave para una buena visión estratégica es que esta, una, alinee, apasione a todos los grupos de interés hacia esa intención compartida. Pero mejor veamos algunos ejemplos:

•  Poner a un hombre en la Luna al final de la década (Kennedy y NASA 1962)
• Convertirnos en una compañía de 125 billón de $ en el año 2000 (Wal-Mart, 1990)
• Convertirnos en la Compañía mas conocida por cambiar la imagen de mala calidad mundial de los productos japoneses (Sony, early 1950s)
• Ser la mas ponderosa, la mas servicial, la mas atractiva institución financiera mundial que jamás haya existido (City Bank, predecesor de Citicorp, 1915)
• Ser el jugador dominante en aviación comercial y llevar al mundo dentro de la era de los Jets (Boeing, 1950)

 Otras veces las estrategias pueden ser “algo” más agresivas, retando o enfrentándose al mayor rival o competidor, buscando con ello generar alta competitividad interna:

•  Machacar a ADIDAS (NIKE en 1960)
• Noquear a RJReinolds como la primera compañía de tabaco del mundo. (Phillip Morris 1950’s)
• Destrozar a Yamaha (Honda en 1970´s)

Desde mi punto de vista este tipo de visiones a pesar de ser muy retadoras y competitivas, no son sostenibles a largo plazo ya que será fácil que dentro de la organización y fuera (clientes, socios, etc.) no se encuentren cómodos con los valores que al final están bajo este tipo de intenciones estratégicas.

De hecho la visión aquí comentada de NIKE, la llevó a batir en muy poco tiempo a su máximo rival, e incluso a llevarlo al borde del precipicio. Hoy Nike sigue siendo la marca número uno del mundo pero su agresividad ayudó a crear  un ambiente favorable hacia ADIDAS que la ha convertido de nuevo en la marca deportiva mas selecta, histórica, exclusiva y europea.

En fin, la visión o intención estratégica define cual es y será el posicionamiento competitivo de la empresa, cual será su propuesta de valor, en que ventajas diferenciales o competitivas se apoyará y con que productos o servicios o en que mercado operará la organización de forma exitosa.

Capacidades Diferenciales.

Una vez definida y concretada la visión estratégica, es necesario saber con que capacidades o competencias diferenciales debe contar la organización para lograr con éxito alcanzar la intención estratégica diseñada.

Estas competencias o capacidades deben estar perfectamente alineadas con la visión estratégica definida y serán las que permitan alinear el resto de partes o infraestructura organizativa con la estrategia. Dentro de estas capacidades diferenciales, puede haber capacidades relacionadas con los procesos (la forma de hacer las cosas), con las competencias de las personas clave, con elementos culturales o de comportamiento organizativo, con capacidades tecnológicas o de innovación.

Estas capacidades diferenciales definen también de alguna forma cual será el enfoque de la organización hacia los clientes. Cual será su propuesta de valor hacia los mismos. Para entenderlo mejor veamos un ejemplo en el sector de restauración:

Le Manoir

“Veladas únicas para gourmets”

Tchibo

“Café con una nueva experiencia cada semana”

McDonalds

“La misma hamburguesa donde y cuando quieras”

Estas tres empresas vemos que aún estando en el mismo sector, tienen propuestas de valor y orientaciones estratégicas hacia sus clientes claramente diferenciadas por lo que sus capacidades diferenciales deben ser radicalmente distintas. Así en el caso de McDonalds, sus capacidades centrales se basan en la “Excelencia operativa”, en la centralización e innovación de los procesos de trabajo de forma que la repetibilidad y los estándares estén garantizados en cualquiera de los miles de centros que tienen por todo el mundo. Al ser esta su capacidad central, no tiene que disponer de personas altamente capacitadas (la mayor parte son estudiantes) ni tiene que innovar excesivamente en producto (su BigMac es el producto mas vendido y el mas antiguo) ni dar un servicio demasiado esmerado ni diferente a cada cliente.

 Por otro lado en el caso de “Le Manoir” sus capacidades centrales están basadas en el “Intimidad y experiencia única del cliente”, en hacer que cada cliente tenga una experiencia única e inolvidable y un trato íntimo y diferenciado, y para ello requieren capacidades como altísimas competencias personales de su equipo humano (grandes chefs, cocineros, ayudas de cocina, jefes de sala, camareros, etc.), innovación y creatividad permanente en productos y aprendizaje continuo. Todo lo contrario al caso de McDonalds.

 Por último en Tchibo las capacidades diferenciales para dar respuesta a sus clientes, se centran en la “velocidad para crear productos”. Esto se consigue con competencias organizativas como la innovación entendida como proceso de gestión central del modelo de negocio y la creación de modas y tendencias.

 Vemos pues que intenciones estratégicas diferentes, suponen orientaciones al cliente y mercado diferentes, propuestas de valor diferentes y por tanto requieren capacidades diferenciales distintas.

Son estas capacidades diferenciales que hay que tener las que definen o condicionan como debe ser la organización. Definen como deben ser las personas que trabajan en ella, que capacidades deben tener, definen que puestos de trabajo habrá que desempeñar, que procesos deberán estar perfectamente definidos y cuales no, cuanta y que tecnología será necesaria, que tipo de objetivos y rendimientos habrá que medir y gestionar y que tipo de valores, culturas y comportamientos habrá que promover.

 La realidad es que en muchas de las empresas y organizaciones esto no funciona así y muchas veces se definen las organizaciones de espalda a las capacidades diferenciales que la empresa debe conseguir tener para competir con éxito y lograr hacer realidad su visión estratégica.

 Habilidad para aprender, cambiar y adaptarse a lo largo del tiempo.

 Esta es quizá la más importante y también la más escasa de las prácticas y características mencionadas y sin duda su ausencia es la causa de muchas de las desapariciones y fracasos de muchas organizaciones.

La clave de esta práctica o habilidad está desde mi punto de vista en la conciencia por parte de las personas claves de la organización en torno al “cambio”. Esto que puede parecer tan evidente, es una carencia en multitud de organizaciones y líderes que no viven esta conciencia del cambio permanente y que creen que hacer lo que siempre han hecho les garantizará el éxito en el presente y el futuro. La experiencia nos dice que nada más lejos de la realidad.

Tenemos cientos de casos de organizaciones que no fueron conscientes de los cambios que se estaban dando en su entorno a nivel social, demográfico, tecnológico, político, económico o ambiental entre otros y que no se adaptaron a tiempo.

 No daré nombres en este caso pero todos conocemos comercios y establecimientos comerciales que no vieron que los cambios laborales y sociales harían que muchos de sus clientes prefiriesen ir a grandes centros y áreas comerciales. O alguna empresa de máquinas de escribir que no vio que las tecnologías informáticas llegarían a los ordenadores personales y siguió apostando por el papel carbón para hacer copias, o recientemente algunas empresas ex líderes en fotografía que no vieron el impacto que la tecnología digital podría tener en su sector y siguieron apostando por los “viejos” carretes o papel autorrevelado y mucho mas recientemente aún, hoy mismo, grandes fabricantes de automóviles mundiales que sobredimensionaron su capacidad productiva con fábricas por todo el mundo pensando que el mercado solo podía crecer de manera ilimitada y no imaginaron que una crisis económica y financiera pudiese reducir la demanda de coches un 50 % y limitar el crédito hasta ponerlas realmente al borde del precipicio.

 El cambio se produce de forma contante en el entorno de la organización y en el contexto más general de forma rápida e imparable a lo largo del tiempo. Es un cambio que no depende en nada de la propia organización, que sucederá a pesar de lo que esta haga.

Ante esta situación las organizaciones deben primero y de forma regular analizar su entorno, estimar y planificar escenarios posibles, después estudiar el impacto que estos cambios y nuevos escenarios pueden tener para ellas y finalmente, cambiar, adaptarse, modificar sus estrategias, intenciones estratégicas, capacidades diferenciales y organizaciones para seguir siendo competitivos y exitosos en el futuro.

Good Manners and Smart Organizations

“Good manners, learning and Smart Organizations”

Pablo Riera Táboas P & A Group President and Member of the Change Leaders Comunity priera@grupo-pya.com

We are facing difficult moments, moments of crisis and change that require imagination, creativity, effort, and rapid and continuous learning. Already ahead Harvard professor Chris Argyris in an article in HBR August 1994 where he said that “twenty-first century businesses will cost them survive if they are unable to make the best of each and every one of their employees.” And when it comes to making the best of each, does not refer to work harder, refers to work better, to access, learn and share with others all the information and knowledge useful for others and for the organization and for this is essential that everyone take responsibility for their own learning, to assume greater autonomy over their jobs and not only willing, but actively promote the exchange of knowledge and information. This may not sound like much to us again, what is more surprising and provocative, is that efforts (mainly in Western countries) in interpersonal communication, conflict resolution, education, corporate climate and good manners, both in the workplace as education and family life, involving himself Argyris as a brake and lock for that learning, individual responsibility and knowledge management possible. Consider his argument. All of us, with varying intensity depending on the culture, history and tradition of our places of origin, have been educated, trained, motivated and strengthened to avoid conflict situations, uncomfortable, embarrassing at our communication processes and relational. In these activities we can call to “face work”, we spend so much in our personal and family life in our professional life as an enormous amount of time and energy. Normally but generally we can say that more tradition, history and cultural or religious beliefs, more time, effort and energy devoted to communicate and relate “saving face” own and others. Well, according to Chris Argyris these activities are a psychological defense mechanism and a brake on social and authentic communication and learning. If we think it has much truth because when we talk about “saving face” does not telling the truth, we do not give feedback or honest feedback and therefore do not favor the previous awareness required for any change and learning. Moreover, when this becomes a habit and ritual within an organization, be it family or business, becomes organizational culture and then prevents it from talking openly and transparently important things, things that must be changed, the existing conflicts and prevent chronically improvement, change and learning. Another author, E. Goffman, describes the work of “saving face” as a social value learned by every person who shows respect and political correctness with others being ceremonious, discreet, avoiding talking about facts that may contradict or be embarrassing and using circumlocution and ambiguity in their communication to preserve the image of other people. This leads to a dilemma. The dilemma between being politically correct and learning The activity of “saving face” being politically correct inhibits learning and change but if we break the rules “secret” rules of good education people feel uncomfortable and attacked by us and see us as rude or impolite which in turn puts people in a defensive situation to also inhibit learning. Perhaps the answer to the dilemma of having the professor Edgar Schein, who believes that social work needed especially for consultants, therapists and managers and what they believe is that the key is that they understand the functioning of this mechanism and act as genuine knowing Role models , creating an environment conducive to transparency, asking permission to be clear and give constructive criticism and soliciting feedback allowing true, creating a safe space where people can speak freely without fear of the important issues without waiting for adverse consequences . Creating spaces and frequent rituals in which what is valued is the collective learning of the meetings and talks and not the process or the discussion itself and where everyone feels safe enough to be vulnerable to learning. Therefore, it is not being rude or impolite, but understand that is what keeps our communication awareness, change and learning and promote communication styles and spaces the same as preserving individual security unlock those elements that impede learning through all agree on the rules of communication, transparency and dissent to grow. The manager in this day and age where standing still is going backwards, cannot afford to enter the social game that inhibits change and personal and organizational learning and meet, as often happens, accepting and nodding assumptions and situations that you know at the bottom that do not make sense just to “save face” self or others. The impact and its application in the development of organizations When these individual behaviors are general and routine in an organization may speak of social routines defensive and self-restraint to learning. In companies and organizations such defensive routines prevents social workers, managers, departments and the organization as a whole to any risk, fear or embarrassment. Moreover, I include it prevents them from analyzing or change the sources of these fears or embarrassment creating a situation of paralysis and inability to improve. The phrase heard most often in this type of organization at any suggestion of change is “this is how things are and always have been.” It is not an easy challenge for any new manager outsider or consultant to modify these routines and organizational culture but it is possible and demonstrated plenty of examples and case studies. The first thing to be aware perhaps that will mean a great effort and a slow, consistent and as long as in many other phenomena of change group costs more effort and time to unlearn entrenched routines and behaviors that develop new ones. The objective of managers and consultants must be to break these routines and question assumptions and confront the preset so that the learning process can begin. And they must start at the first level of organization that is the one with authority and power to promote change and act as role models, so that other levels would notice the change and new behaviors of their superiors. Intervention at any level should combine various instruments and tools such as feedback and analysis workshops and awareness of the problem, learning workshops, individual development plans and group to implement in the real work to promote individual and collective responsibility in the process change and follow-up sessions to consolidate the changes and correct deviations from planned. At the end of the intervention achieved the result must be a change in organizational culture from a culture plagued by static and routines and behaviors reflex (unconscious) defense to a dynamic and open culture in which the acquired reflex behaviors, showing a greater openness, questioning the status quo and striving for improvement. Cultures that values or virtues remain valuable in the past but change their meaning, where values as a team meant that before any price to protect the team members now means looking problems and differences among group members for analysis, delete and improve as a team. Or where it used to stand for respect rather than to confront the ideas and actions of others but are different from them now means thinking that all may have different ideas that deserve to be heard, evaluated and compared in search of greater effectiveness. Ultimately for an organizational culture in which the error is considered a horrible thing to cover, conceal and omit the talks to a culture in which detecting errors and problems is seen as signs of success for learning and opportunities for change and progress. Bibliography Process Consultation II, Edgar Schein. The Pragmatics of Human Communication, Watzlawick, Beavin, and Jackson Process Consultation, Volume II. Reading, MA: Addison-Wesley, 1987 Argyris quotation from Reasoning, Learning, and Action, San Francisco: Jossey-Bass, 1983 Interaction Ritual. Goffman, E., Hawthorne, NY: Aldine, 1967 The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team, J. McAvoy, T. Butler, 2007 Butler, 2007

“Impossible problems? Using Positive Deviance for sustainable change. “

“Impossible problems? Using Positive Deviance for sustainable change. “

		Pablo Riera Táboas Presidente Grupo P&A y Socio Estratégico de Zenger & Folkman para España y Portugal priera@grupo-pya.com

Surely many of those now start reading this article the concept of “positive deviance” would sound like new or almost as a concept and methodology of solving problems and generating sustainable changes that little has been said and writing in our country and our language even though it has been taking shape in the United States since 1998 and that has shown impressive results in areas such as indigenous communities in Africa, Cambodia villages, hospitals, public and more recently in various companies around the world.

 In this article I will try to make a brief and simple approach to this term and especially when and how to use it to solve complex problems and generate great changes sustainable over time.

A little history

The term “positive deviance” initially appeared in the literature on nutritional research with the publication of a book called “Positive Deviance in Nutrition” published in the 90s by nutrition professor Marian Zeitlin at Tufts University where he compiled a series of surveys and studies demonstrating the existence of a “positive deviance” in children living in poor communities are better fed than the rest. In this book Zeitlin and his colleagues advocate the use of this concept to address the problem of child malnutrition at the community level and people finding out what you are doing well in these communities and then extend and amplify it instead of the normal approach and opposite view is wrong in the community and try to correct it or stop it.

. One of the first to take the message is Jerry Sternin, an adult student temporary Tufts University in those days, who moved by personal and altruistic purposes (he fought in the war in Cambodia and was Vietnan and vital need to do something for those people) decides with his wife Monique experiment with the ideas of Zeitlin and functioning and useful concept of “positive deviance” and create a tool to promote social and behavioral changes that help in social change processes around the world.

 The Sternins have helped to institutionalize the “positive deviance” as an approach and methodology to demonstrate its successful application change, first with the peoples of child malnutrition in Cambodia and Vietnam, and then expand its successful implementation in seemingly intractable problems in health service, education, security and more recently until Jerry’s death in December 2008 in companies and NGOs from halfway around the world.

From these successes of Sterning, the model has been gaining relevance and academic prestige at international level since the beginning of this decade and is now well used and promoted by organizations including Save the Children, USAID, U.S. Department of Health, the World Bank and UNICEF and is studied in different school exchange program such as the aforementioned Tufts University, Harvard Business School, HEC Paris and Oxford University. It also has attracted the attention of many authors, change agents and consultants among those I meet and the emergence of numerous articles and books on the subject of such prestigious authors as Jon Gertner, Jane Lewis, Richard Pascale, Mark Milleman, David Dorsey and Robert Sack and others.

What is positive deviance?  What are your principles?

The first principle or hypothesis of “positive deviance” is that deviation is everywhere. In any group, community or organization there are individuals who use different practices, deviant behaviors that allow them to solve problems better than their peers or neighbors have access to the same resources. These individuals or people call them “positive deviants”.

 The second principle is that virtually any problem someone already has the solution. If we find a solution to a problem today and the best way to understand a problem is solved if any, should be someone who has already done before so the key is found. Encontrar la “desviación positiva”. Finding the “positive deviance”. Although almost all problems have root causes, hidden and complex, the DP shows that it is possible to find successful solutions to address today before and understand all the causes of the problem.

The third principle is the property of the solution rather than selling the solution. This means that it is not an outsider discover positive deviance and explain to others what they should do differently, but the key is that the group itself or community is the owner of the change process from the discovery phase to the adoption of new habits or positive and successful behaviors that differ from the norm. Under this principle the group is the “guru” and the motto: do not decide on me, without me.

The fourth principle is: the wisdom is in the data and evidence from the group. PD projects should be based on data and evidence that is collected by the group itself rather than on official data or deriving from the management or outside gaining their trust and belief in the process and potential outcomes.

The fifth principle of application of “positive deviance” is: to acquire knowledge through practice. This principle is already used today in many models such as the action-learning, action-or action-research design, he turns to one traditional principles of change and learning and acquiring new knowledge is through attitudinal change that occurs with the experience of new shares. Authors like Geoffrey A. Moore o E. Moore and E. Rogers has shown that the life cycle of change and innovation is shorter through action and involvement when the process is the opposite from knowledge to action.

 The sixth and last principle of DP is: Adapt the model and repeat the process. Given that no group, organization or community is like another, invalid solution or replicate a project in the same way. On the other hand the problems evolve are situational and what makes these change with time and many other variables systematically forcing us to repeat the process to tighten and secure in time.

Readers who are familiar with the principles of positive psychology and some of its key authors find many similarities between these approaches and matching elements such as positive thinking, intrinsic motivation, the generation of hope or resolution of problems through Powerful questions are common to both approaches.

The method of application of “positive deviance”

It would be impossible and risky for me to try in just a few pages to explain in detail the methodology of application of this model but at least I would say it is a simple, practical, well structured and documented thanks to Sterning among others, to their altruistic initiative “POI” and some of his supporters or champions as Lewis, Pascale bag or have gone deeper, writing, reporting and documenting tirelessly new findings, success stories and experiences on the model.

One of the most surprising things is how the method has been developed through experience and practice, trial and error and not from the study or academic research. Jerry Sterning already said when asked about it he was not a methodologist, he just knew what I had learned outside the experience and mistakes. Therefore the methodology now known and written and disseminated in the academic world is the result of the compilation of a multitude of experiences and success stories and other Sterning made by many authors and supporters. Evidence of this is the coexistence of multiple approaches, principles, methods, processes and literature on the subject.

The best known, issued and validated is “the four D’s” which refer to the four stages or steps in any project of “positive deviance”:

Define: refers to the definition given in the group or community of the problem, current practices, its causes and behavior or desired outcome.

Determine refers to the detection by the group or community of “positive deviance”, the detection of those individuals, groups or units now and show the status or behavior.

Discover: refers to the discovery that makes the group or community of uncommon behaviors or practices (diverted) to help enable the “positive deviants” to find better solutions to the problem and give a better performance than the rest of the group or community.

Design: refers to the design and subsequent implementation by the community group or an intervention to enable other members of the group, organization or community access and practice new behaviors and practices discovered. Enfoque en aprender haciendo y no en transferir conocimiento. Focus on learning by doing and not to transfer knowledge.

As can be seen throughout the process there is a common element, it is a process of self transformation in which the group is the actor and not a manager, consultant or agent of change. In fact some differences in the role of this are substantial compared to other processes or methods of change:

 The consultant, director or agent of change is here a mere facilitator, not an expert. It is not a teacher but a student more. You do not have the answers but the right questions. It has no power but operates with the utmost humility and respect to the group where knowledge resides and not analyzed and viewed from the outside but which is submerged within the group and its problem.

Some readers and scholars will appreciate the change similarities or synergies with other methods such as best practice, benchmarking or the “Appreciative Inquiry” but both the approach described in the preceding paragraph, and the purpose and type of problems and situations workers are clearly different.

Some recent results of the implementation of Positive Deviance

Some success stories we can mention the use of this methodology have achieved spectacular results change in such varied areas as public health, administration and citizen service, elderly care or widely known by all enterprises.

• The rates of MRSA hospital infections have been reduced using this approach in 88% of hospitals in Pittsburgh in the U.S..
• Reducing the number of smokers by 20% in prisons in upstate New York.
• Improving efficiency and saving an average of 2.5 hours per person per week in providing care to elderly in Hertfordshire CC Adult Care Services with higher quality and patient satisfaction.
• Improved performance and sales of Merck’s key product from a ratio of 15 on 21 areas of low target sales to all on target after the project.

These are just some of the hundreds of documented cases of international success on the implementation and results of “positive deviance”.In Spain we have been something less than a year adapting and applying this concept in different areas and methodology and initial results are more than encouraging.

I conclude with a quote from Lao Tzu I think reflects very well the philosophy of this exciting approach:

“Vete con la gente. Vive con ellos. “Go with people. Live with them. Aprende de ellos. Learn from them. Aprécialos. Love them. Start with what they knowEmpieza con lo que ellos saben.. Construye sobre lo que tienen. Build on what they have. Y como el mejor de los líderes, cuando el trabajo esté hecho y la tarea terminada, la gente dirá: hemos hecho esto por nosotros mismos, y tu disfrutarás ”. And like the best of leaders when the job is done and the task completed, people will say we have done this by ourselves, and you’ll enjoy.

Bibliography

• Gertner, Jon. Gertner, Jon. (2008) “Positive Deviance” in 8 th Annual Year in Ideas The New York Times Magazine (14 December). (2008) “Positive Deviance” in 8 th Annual Year in Ideas The New York Times Magazine (14 December).
• Lewis, Jane (2007) “Positive Action” Quality World, London, September. Lewis, Jane (2007) “Positive Action” Quality World, London, September.
• Pascale, Richard T., and Sternin, Jerry. Pascale, Richard T., and Sternin, Jerry. (2005) “Your Company’s Secret Change Agents” Harvard Business Review 83 (5, May). (2005) “Your Company’s Secret Change Agents” Harvard Business Review 83 (5 May).
• Pascale, Richard T., Milleman, Mark, and Gioja, Linda. Pascale, Richard T., Milleman, Mark, and Gioia, Linda. (2000) Surfing the Edge of Chaos NY: Crown Publishing. (2000) Surfing the Edge of Chaos NY: Crown Publishing. [note: see Chapter 10] [note: see Chapter 10]
• Saco, Roberto M. (2006) “Positively Different: Positive Deviance as a Change Management Strategy”, Templeton Views, University of Oxford, Spring. Saco, Roberto M. (2006) “Positively Different: Positive Deviance as a Change Management Strategy”, Templeton Views, University of Oxford, Spring.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Texto original en español:

Saco, Roberto M. (2006) “Positively Different: Positive Deviance as a Change Management Strategy”, Templeton Views, University of Oxford, Spring.

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“¿Problemas imposibles? Usando la Desviación Positiva para un cambio sostenible.”

Seguro que a muchos de los que ahora inician la lectura de este artículo el concepto de “desviación positiva” les suena a nuevo o casi ya que es un concepto y metodología de resolución de problemas y generación de cambios sostenibles de la que poco se ha hablado y escrito en nuestro país y nuestra lengua a pesar de que ha ido tomando forma en los Estados Unidos desde el año 1998 y de que ha demostrado impresionantes resultados en ámbitos tan dispares como las comunidades indígenas de África, poblados de Camboya, hospitales, administraciones públicas diversas y más recientemente en empresas de todo el mundo.

 

En el presente artículo intentaré hacer una aproximación resumida y sencilla a este término y sobre todo a cuando y como usarlo para solucionar problemas complejos y generar grandes cambios sostenibles en el tiempo.

 

Un poco de historia

El término “desviación positiva” aparece inicialmente en la literatura sobre investigación nutricional con la publicación de un libro llamado “Desviación Positiva en Nutrición” publicado en los 90 por la profesora de nutrición Marian Zeitlin de la Tufts University donde compila una serie de encuestas y estudios que demuestran la existencia de una “desviación positiva” en niños que viviendo en comunidades pobres están mejor alimentados que el resto. En este libro Zeitlin y sus colegas abogan por el uso de este concepto para tratar el problema de la desnutrición infantil a nivel de comunidades y poblaciones averiguando que es lo que se está haciendo bien en dichas comunidades para después ampliarlo y amplificarlo en vez del enfoque normal y opuesto de ver que está mal en la comunidad e intentar corregirlo o frenarlo.

Uno de los primeros que coge el recado es Jerry Sternin, un adulto estudiante temporal en la universidad de Tufts en aquellos días, quien movido por fines personales y altruistas (había combatido en la guerra de Vietnan y Camboya y sentía necesidad vital de hacer algo por aquellos pueblos) decide junto a su mujer Monique experimentar con las ideas de Zeitlin y hacer operativo y útil su concepto de “desviación positiva” y crear una herramienta para promocionar cambios sociales y de comportamiento que ayuden en procesos de cambio social alrededor del mundo.

Los Sternins han ayudado a institucionalizar la “desviación positiva” como un enfoque y metodología de cambio demostrando su aplicación exitosa, primero con la malnutrición infantil en pueblos de Camboya y Vietnam, y después ampliando su éxito a la aplicación en problemas aparentemente intratables en la salud pública, la educación, la seguridad y más recientemente hasta la muerte de Jerry en diciembre de 2008 en empresas y organizaciones no gubernamentales de medio mundo.

A partir de estos éxitos de los Sterning, el modelo ha ido ganando relevancia y prestigio académico a nivel internacional desde principio de esta década y así hoy es utilizado y promovido por organizaciones como Safe the Children, USAID, Ministerio de Sanidad de EE.UU, el Banco Mundial o UNICEF y es estudiado dentro de diferentes programa de cambio en escuelas como la ya mencionada Tufts University, Harvard Business School, HEC de Paris o la Oxford University. Así mismo ha atraído la atención de multitud de autores, agentes del cambio y consultores entre los que me encuentro y la aparición de multitud de artículos y libros sobre el tema de autores tan prestigiosos como Jon Gertner, Jane Lewis, Richard Pascale, Mark Milleman, David Dorsey o Roberto Saco entre otros.

¿Qué es la desviación positiva? ¿Cuáles son sus Principios?

 

El primer principio o hipótesis de la “desviación positiva” es que la desviación está en todas partes. En cualquier grupo, comunidad u organización existen individuos que usan prácticas diferentes, comportamientos desviados que les permiten resolver problemas mejor que sus compañeros o vecinos teniendo acceso a los mismos recursos. A estos individuos o personas los denominamos “desviados positivos”.

 

El segundo principio es que prácticamente para cualquier problema alguien ya tiene la solución. Si queremos encontrar una solución a un problema hoy mismo y la mejor manera de entender un problema es haberlo solucionado, debe haber alguien que ya lo haya hecho antes por lo que la clave es encontrarlo. Encontrar la “desviación positiva”. Aunque casi todos los problemas tienen causas profundas, ocultas y complejas, la DP demuestra que es posible encontrar soluciones exitosas hoy antes de afrontar y entender todas las causas del problema.

 

El tercer principio es: propiedad de la solución y no venta de la solución. Esto quiere decir que no se trata de que alguien externo descubra la desviación positiva y explique a otros lo que deben hacer distinto, sino que la clave es que el propio grupo o comunidad sea el dueño del proceso de cambio desde la fase de descubrimiento hasta la de adopción de los nuevos hábitos o comportamientos positivos y exitosos que difieren de la norma. Según este principio el grupo es el “gurú” y el lema: no decidas sobre mí, sin mí.

 

El cuarto principio es: la sabiduría está en los datos y evidencias del propio grupo. Los proyectos de PD deben estar basados en datos y evidencias que sean recogidos por el propio grupo más que en datos oficiales o que provengan de la jerarquía o del exterior, ganando así su confianza y creencia en el proceso y los potenciales resultados.

 

El quinto principio de aplicación de la “desviación positiva” es: adquirir conocimiento a través de la práctica. Este principio ya utilizado actualmente en muchos modelos como el action-learning, action-design o action-research, le da la vuelta a uno de los principios tradicionales del cambio y el aprendizaje y consiste en adquirir nuevo conocimiento a través del cambio de actitudes que se produce con la experiencia de nuevas acciones. Autores como Geoffrey A. Moore o E. Rogers han demostrado que el ciclo de vida del cambio y la innovación es más corto a través de la acción y la participación que cuando el proceso es el inverso partiendo del conocimiento hacia la acción.

 

El sexto y último principio de la DP es: Adaptar el modelo y repetir el proceso. Partiendo de que ningún grupo, organización o comunidad es igual a otra, no es válido replicar una solución o proyecto de forma idéntica. Por otro lado los problemas evolucionan y son situacionales lo que hace que estos cambien en función del tiempo y de otras múltiples variables obligándonos a repetir sistemáticamente el proceso para ajustarlo y asegurarlo en el tiempo.

 

Los lectores que estén familiarizados con los principios de la psicología positiva y algunos de sus autores claves encontrarán muchas similitudes y congruencia entre ambos enfoques ya que elementos como el pensamiento positivo, la motivación intrínseca, la generación de esperanza o la solución de problemas a través de preguntas poderosas son comunes en ambos enfoques.

 

El método de aplicación de la “desviación positiva”

 

Sería imposible y aventurado por mi parte intentar en solo unas páginas el explicar con detalle la metodología de aplicación de este modelo pero si me gustaría al menos decir que es un método sencillo, práctico, perfectamente estructurado y documentado gracias entre otros a los Sterning, a su iniciativa altruista “PDI” y algunos de sus seguidores o champions como Lewis, Saco o Pascale que han ido profundizando, escribiendo, divulgando y documentando sin descanso nuevos hallazgos, casos de éxito y experiencias sobre el modelo.

 

Una de las cosas que más sorprenden del método es como ha sido gestado a través de la experiencia y la práctica, de la prueba y el error y no desde el estudio o la investigación académica. Ya Jerry Sterning decía cuando le preguntaban sobre el mismo que él no era un metodólogo, que él solo sabía lo que había aprendido fuera de la experiencia y los errores cometidos. Por tanto la metodología ahora conocida y escrita y divulgada en el mundo académico es el resultado del compendio de multitud de experiencias y casos de éxito realizados por Sterning y otros muchos autores y seguidores. Una evidencia de ello es la coexistencia de múltiples enfoques, principios, métodos, procesos y literatura referida al asunto.

 

La más conocida, extendida y validada es la de “las cuatro D’s” que se refieren a las cuatro etapas o pasos necesarios en cualquier proyecto de “desviación positiva”:

 

 

Definir: se refiere a la definición que hace el propio grupo o comunidad del problema, prácticas actuales, sus causas y de los comportamientos o resultado deseado.

 

Determinar: se refiere a la detección por parte del propio grupo o comunidad de la “desviación positiva”, la detección de aquellos individuos, grupos o unidades que actualmente ya muestran el estado o comportamiento deseado.

 

Descubrir: se refiere al descubrimiento que hace el propio grupo o comunidad de los comportamientos o prácticas no comunes (desviadas) que ayudan y permiten a los “desviados positivos” encontrar mejores soluciones al problema y tener un mejor desempeño que el resto del grupo o comunidad.

 

Diseñar: se refiere al diseño y posterior implementación por parte del grupo o comunidad de una intervención que permita a los otros miembros del grupo, organización o comunidad el acceso y la práctica de los nuevos comportamientos y prácticas descubiertos. Enfoque en aprender haciendo y no en transferir conocimiento.

 

Como se puede observar en todo el proceso existe un elemento común, se trata de un proceso de auto transformación en el que el grupo es el protagonista y no el directivo, consultor o agente del cambio. De hecho algunas diferencias en el papel de este son sustanciales respecto a otros procesos o métodos de cambio:

 

El consultor, directivo o agente del cambio es aquí un mero facilitador, no un experto. No es un profesor sino un estudiante más. No tiene las respuestas sino las preguntas correctas. No tiene ningún poder sino que opera con la máxima humildad y respecto hacia el grupo donde reside el conocimiento y no analiza y observa desde fuera sino que se sumerge dentro del grupo y su problema.

 

Algunos lectores y estudiosos del cambio podrán apreciar similitudes o sinergias con otros métodos como las buenas prácticas, el benchmarking o el “Appreciative Inquiry” pero tanto el enfoque descrito en el párrafo anterior, como los objetivos perseguidos y el tipo de problemas y situaciones con las que trabajan son claramente diferentes.

 

Algunos resultados recientes de la aplicación de Desviación Positiva

 

Algunos casos de éxito que podemos mencionar en el uso de esta metodología de cambio han conseguido resultados espectaculares en ámbitos tan dispares como la salud pública, la administración y el servicio al ciudadano, el cuidado de mayores o en empresas ampliamente conocidas por todos.

 

-       Las tasas de contagios hospitalarios por MRSA se han reducido utilizando este enfoque en un 88% en los hospitales de Pittsburgh en Estados Unidos.

-       Reducción del número de fumadores en un 20% en las prisiones del estado de Nueva York.

-       Mejora de la eficiencia y ahorro de una media de 2,5 horas por persona y semana en la prestación de servicios de cuidado a mayores en Hertfordshire CC Adult Care Services con una mayor calidad y satisfacción de los pacientes.

-       Mejora del rendimiento y las ventas de un producto clave de Merck pasando de un ratio de 15 sobre 21 áreas de venta bajo objetivo a todas sobre objetivo tras el proyecto.

 

Estos son solo algunos de los cientos de casos de éxito internacionales documentados sobre la aplicación y resultados de la “desviación positiva”.

 

En España llevamos algo menos de un año adaptando y aplicando en diferentes ámbitos este concepto y metodología y los primeros resultados son más que esperanzadores.

 

Termino con una frase de Lao Tzu que creo refleja muy bien la filosofía de este apasionante enfoque:

 

“Vete con la gente. Vive con ellos. Aprende de ellos. Aprécialos. Empieza con lo que ellos saben. Construye sobre lo que tienen. Y como el mejor de los líderes, cuando el trabajo esté hecho y la tarea terminada, la gente dirá: hemos hecho esto por nosotros mismos, y tu disfrutarás”.

 

Bibliografía

 

-       Gertner, Jon. (2008) “Positive Deviance” in 8 th Annual Year in Ideas The New York Times Magazine (14 December).

-       Lewis, Jane (2007) “Positive Action” Quality World, London, September.

-       Pascale, Richard T., and Sternin, Jerry. (2005) “Your Company’s Secret Change Agents” Harvard Business Review 83 (5, May).

-       Pascale, Richard T., Milleman, Mark, and Gioja, Linda. (2000) Surfing the Edge of Chaos NY: Crown Publishing. [note: see Chapter 10]

-       Saco, Roberto M. (2006) “Positively Different: Positive Deviance as a Change Management Strategy”, Templeton Views, University of Oxford, Spring.

Buenas Maneras, aprendizaje y organizaciones sabias

Estamos enfrentándonos a momentos difíciles, momentos de crisis y cambio que requieren imaginación, creatividad, esfuerzo y aprendizaje rápido y continuo.

Ya lo adelantaba el profesor de Harvard Chris Argyris en un artículo publicado por HBR de agosto de 1994 donde decía que “a las empresas del siglo XXI les costará sobrevivir si no son capaces de sacar lo mejor de todos y cada uno de sus empleados”. Y cuando se refiere a sacar lo mejor de cada uno, no se refiere a trabajar mas, se refiere a trabajar mejor, a acceder, aprender y compartir con los demás toda la información y conocimiento útil para los demás y para la organización y para ello será imprescindible que todos asuman responsabilidad sobre su propio aprendizaje, que asuman una mayor autonomía sobre sus puestos y que no solo estén dispuestos, sino que promuevan de forma activa el intercambio de conocimiento e información.

Quizá esto no nos suene a muchos a nuevo, lo que es mas sorprendente e incluso provocador, es que los esfuerzos realizados (principalmente en los países occidentales) en comunicación interpersonal, resolución de conflictos, educación, clima corporativo y buenas maneras, tanto en el ámbito laboral como educativo y familiar, supongan según el propio Argyris un freno y un bloqueo para que dicho aprendizaje, responsabilidad individual y gestión del conocimiento sea posible. Veamos su argumentación.

Todos nosotros, con diferente intensidad en función de la cultura, la historia y la tradición de nuestros lugares de origen, hemos sido educados, formados, motivados y reforzados para evitar situaciones conflictivas, incomodas, embarazosas en nuestros procesos comunicativos y relacionales. A estas actividades que podemos llamas de “salvar la cara” y que los anglosajones denominarían face work, dedicamos tanto en nuestra vida personal y familiar como en nuestra vida profesional una enorme cantidad de tiempo y energía. Normalmente pero no de forma general podemos decir que a más tradición, historia y creencias culturales o religiosas, más tiempo, esfuerzo y energía dedicamos a comunicarnos y relacionarnos “salvando la cara” propia y la de los demás.

 Pues bien según Chris Argyris estas actividades son un mecanismo de defensa psicológico y social y un freno para la comunicación auténtica y el aprendizaje. Si lo pensamos bien tiene mucho de verdad ya que cuando hablamos “salvando la cara” no decimos la verdad, no damos retroalimentación o feedback sincero y por tanto no favorecemos la toma de conciencia previa necesaria para todo cambio y aprendizaje. Además cuando esto se convierte en una costumbre y ritual dentro de una organización sea esta familiar o empresarial, se convierte en cultura organizacional y entonces impide que se hable abiertamente y con transparencia de las cosas importantes, de las cosas que hay que cambiar, de los conflictos existentes e impide de forma crónica la mejora, el cambio y el aprendizaje.

 Otro autor, Goffman E., describe el trabajo de “salvar la cara” como un valor social aprendido por el que toda persona muestra respecto y es políticamente correcto con otras siendo ceremonioso, discreto, evitando hablar de hechos que puedan contradecir o resultar embarazosos y utilizando circunloquios y ambigüedad en su comunicación para preservar la imagen de las otras personas. Esto nos lleva a un dilema.

 El Dilema entre ser políticamente correcto y el aprendizaje

La actividad de “salvar la cara” siendo políticamente correcto inhibe el aprendizaje y el cambio pero si violamos las reglas “secretas” de la buena educación la gente se siente incómoda y atacada por nosotros y nos ven como rudos o maleducados lo que a su vez pone a las personas en una situación defensiva que también inhibe el aprendizaje. 

Quizás la respuesta al dilema la tenga el profesor Edgar Schein quien considera este trabajo social necesario especialmente para consultores, terapeutas y directivos y lo que cree es que la clave es que estos comprendan el funcionamiento de este mecanismo y que conociéndolo actúen como auténticos modelos de Rol, generando un ambiente propicio a la transparencia, pidiendo permiso para ser claros y dar críticas constructivas, permitiendo y solicitando feedback verdadero, creando un espacio de seguridad en el que las personas puedan hablar con libertad y sin miedo de los temas importantes sin esperar consecuencias adversas. Espacios y rituales frecuentes en el que lo que se valore sea el aprendizaje colectivo de las reuniones y conversaciones y no el proceso o la discusión en sí y donde todos se sientan lo suficientemente seguros para ser vulnerables al aprendizaje. 

Por tanto, no se trata de ser rudos ni mal educados, sino de entender que es lo que en nuestra comunicación evita la toma de conciencia, el cambio y el aprendizaje y promover estilos de comunicación y espacios para la misma que preservando la seguridad individual de las personas desbloquee los elementos que frenan el aprendizaje a través del acuerdo de todos sobre las reglas de comunicación, transparencia y desacuerdo necesarias para crecer.

 El directivo en los tiempos que corren en los que quedarse quieto es ir hacia atrás, no puede permitirse entrar en el juego social que inhibe el cambio y el aprendizaje personal y organizacional y encontrarse, como muchas veces pasa, aceptando y afirmando con la cabeza asunciones y situaciones que sabe en el fondo que no tienen sentido solo por “salvar la cara” propia o de otros.

El impacto y su aplicación en el desarrollo de las organizaciones

 Cuando estos comportamientos individuales se hacen generales y rutinarios en una organización podríamos hablar de rutinas sociales defensivas y de autolimitación al aprendizaje. En las empresas y organizaciones de este tipo la rutina social defensiva previene a los trabajadores, directivos, departamentos y la organización en su conjunto ante cualquier situación de riesgo, temor o embarazosa. Es más, incluyo los previene de analizar o cambiar las cusas de dichos miedos o situaciones embarazosas creando una situación de parálisis e imposibilidad de mejora. La frase más escuchada en este tipo de organizaciones ante cualquier sugerencia de cambio es “así es como son las cosas y siempre han sido”.

No es un reto fácil para cualquier nuevo directivo “outsider” o consultor el modificar este tipo de rutinas y cultura organizacional pero sí que es posible y así lo demuestran cantidad de ejemplos y casos de estudio. Lo primero quizá sea ser consciente de que va a suponer un gran esfuerzo y un proceso lento, consistente y prolongado ya que como en muchos otros fenómenos de cambio grupal cuesta más esfuerzo y tiempo el desaprender rutinas y comportamientos muy arraigados que el desarrollar otros nuevos.

El objetivo de directivos y consultores debe ser romper estas rutinas y cuestionar y confrontar las asunciones preestablecidas para que el proceso de aprendizaje pueda comenzar. Y deben empezar por el primer nivel de la organización que es el que tiene autoridad y poder para promover el cambio y de ejercer como modelos de rol, de forma que el resto de niveles perciba el cambio y los nuevos comportamientos de sus superiores.

La intervención a cualquier nivel debe combinar diferentes instrumentos y herramientas como talleres de feedback y análisis y toma de conciencia del problema, talleres de aprendizaje, planes de desarrollo individual y grupal a implantar en el trabajo real que promuevan la responsabilidad individual y colectiva en el proceso de cambio y sesiones de seguimiento que permitan consolidar los cambios y corregir las desviaciones sobre los planes trazados.

Al final de la intervención el resultado conseguido debe ser un cambio en la cultura de la organización pasando de una cultura estática y plagada de rutinas y comportamientos reflejos (inconscientes) defensivos a una cultura dinámica y abierta en la que los comportamientos reflejos adquiridos evidencien una mayor apertura, cuestionamiento del “status quo” y búsqueda de la mejora. Culturas en que los valores o virtudes valiosas del pasado se mantienen pero cambian su significado, donde valores como equipo que antes significaban proteger a toda costa a los miembros del equipo ahora significa buscar problemas y diferencias entre los miembros del grupo para analizarlas, eliminarlas y mejorar como equipo. O donde respeto que antes significaba no confrontar las ideas y acciones de otros aunque se difiera de ellas, ahora significa pensar que todos pueden tener ideas diferentes que merecen ser escuchadas, evaluadas y contrastadas en busca de una mayor efectividad.

En definitiva buscar una cultura organizacional en la que el error sea considerado algo horrible a tapar, ocultar y omitir en las conversaciones a una cultura en la que descubrir los errores y problemas sea vistos como signos de éxito para el aprendizaje y oportunidades para el cambio y el progreso.

Bibliografía

-       Process Consultation II, Edgar Schein.

-       The Pragmatics of Human Communication, Watzlawick, Beavin, and Jackson

-       Process Consultation, volume II. Reading, MA: Addison-Wesley, 1987

-       Argyris quotation from Reasoning, Learning, and Action, San Francisco: Jossey-Bass, 1983

-       Interaction Ritual. Goffman, E., Hawthorne, N.Y.: Aldine, 1967

-       The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team, J. McAvoy, T. Butler, 2007