Pablo Riera TáboasPresidente Grupo P&A priera@grupo-pya.com www.pabloriera.wordpress.com

Como introducción conceptual a la parce central de este artículo en la que afrontaré la defensa del título del mismo, he querido antes hacer una pequeña revisión literaria de algunos de los libros y artículos de algunos de los que considero autores y expertos mundiales en liderazgo y que últimamente han publicado en relación al liderazgo y a como son y operan los grandes líderes. Me centraré en tres enfoques de tres autores, Richard Olivier, Michael Maccoby y John H. Zenger.

Liderazgo Inspiracional

Richard Olivier, es Director Artístico de Olivier Mythodrama, empresa que utiliza el teatro y en especial obras de Shakespeare para desarrollar habilidades de liderazgo. Antes ha sido un aclamado director de teatro durante más de 10 años y recientemente ha publicado el libro “Inspirational Leadership” donde nos aproxima al estudio y comprensión de estos líderes a través del análisis, interpretación y reflexión en torno a la obra Enrique V del afamado escritor inglés. Además Richard es hijo del afamado actor de teatro Laurence Olivier.

Richard va desgranando las características y procesos que sigue un líder inspiracional utilizando como médium la historia de Enrique V y sus discursos, cavilaciones y comportamientos a lo largo de las diferentes etapas de esa obra literaria.

En este camino de desarrollo de un líder inspirador, podemos observar en la obra Enrique V, cinco actos:

En el primer acto, Enrique V, el líder inspiracional, reflexiona sobre el pasado y sobre todo imagina el futuro, intenta buscar un propósito que de sentido a su vida se deja seducir por la intuición y la propia inspiración y crea una visión e imágenes de lo que considera un futuro mejor y retador. Una vez que tiene esta imagen de la visión la convierte en un proyecto, en una misión (incorporar Francia a Inglaterra en el caso de Enrique V) y por último la comunica y comparte con sus directivos (los generales y caballeros), y con el resto con su equipo (la tropa), estimulándolos, excitándolos y comprometiéndolos con el proyecto.

En un acto posterior, el líder, evalúa sus recursos y a sus tropas, viendo con quienes puede contar, quienes serán claves en la misión y quienes le traicionarán o  no están suficientemente comprometidos con su propósito para apartarlos.

En el acto tercero, Enrique V da los primeros pasos de su misión y también se encuentra y enfrenta a los primeros problemas, bloqueos y obstáculos que tendrá que librar con tenacidad, esfuerzo y afirmación, motivando y apoyando a su tropa.

En el acto cuarto, el Rey, tras una gran batalla perdida, con multitud de bajas, con los ánimos de la tropa por los suelos y con pocas posibilidades de hacer realidad su misión, entra en depresión y empieza a dudar de su visión y sus capacidades. “La noche oscura del alma” en la obra de Shakespeare. Es en este punto, en estas situaciones donde la diferencia la marcan los líderes inspiradores. El Rey se hace cargo de la situación y hace visible su preocupación. Escucha discretamente a sus tropas para entender sus preocupaciones, ideas y pensamientos. Se aleja para estar solo, pensar y encontrar su verdad y ver si esta sigue alineada con su propósito, sacarse el peso de la duda y la inseguridad en solitario. Recupera los valores y el propósito vital que lo llevó hasta aquí, recarga sus pilas de energía y se vuelve de nuevo con la tropa.

En el último acto, Enrique V se reúne con sus tropas y a través de la que quizá sea la disertación o discurso mas inspirador de la literatura según muchos expertos mundiales tanto literarios como en liderazgo, les vuelve a infundir energía, les hace ver que la visión sigue siendo posible, que a pesar de los obstáculos y dificultades se puede conseguir, que vale la pena y que todos y cada uno de ellos se sentirán orgullosos de la hazaña. Tras ese acto se consigue alcanzar la misión y la visión compartida por todos se hace realidad.

Sin duda la literatura y el teatro nos pueden enseñar mucho sobre el comportamiento humano en general y sobre el liderazgo en particular. Seguro que muchos lectores han identificado esta historia y el comportamiento de Enrique V con el de alguna empresa y  algún directivo o líder que conocen o han conocido.

El Líder Visionario y Narcisista

Otra forma de ver hacia los líderes carismáticos e inspiradores nos la acerca de manera magistral el profesor Michael Maccoby.

Michael es un experto internacional en antropología, psicología y psicoanálisis aplicado al trabajo, es presidente del Maccoby Group de Washington donde ha trabajado como consultor, formador y coach con empresas y directivos de más de 24 países. Autor de varias investigaciones y más de seis libros éxitos de venta sobre liderazgo y Management, ganó en el año 2000 el prestigioso premio McKinsey por su artículo “Narcissistic Leaders: the Incredible Pros, the Inevitable Cons” considerado uno de los dos mejores artículos de ese año. Imparte clases en Harvard, Universidad de Chicago, Universidad de Cornell, Universidad de California, l’Institut d’Etudes Politiques de Paris, Oxford Saïd Business School y  en la Washington School of Psychiatry. Es aparte un fantástico profesor, una persona tremendamente humilde y un ser humano entrañable.

Michael define este tipo de líderes carismáticos y exitosos en función a su personalidad tipo (la personalidad narcisista según los criterios de clasificación de Freud), en función de su filosofía sobre el liderazgo y en función de una serie de cualidades o sistema de competencias que poseen que el agrupa entorno al concepto de inteligencia estratégica.

Las competencias o cualidades que definen la inteligencia estratégica que poseen según Maccoby todos estos líderes son: en primer lugar la capacidad de preveer el futuro y escanear oportunidades y amenazas del mismo. La segunda es la capacidad para construir relaciones productivas, trabajando en equipo y relacionándose exitosamente con sus grupos de interés (clientes, proveedores, etc.). La tercera cualidad es la capacidad para visionar el todo, tener perspectiva estratégica con pensamiento sistémico lo que le permitirá implementar su visión y por último la cuarta cualidad o competencia, sería la capacidad para inspirar, motivar, persuadir y desarrollar a sus colaboradores. Según la propia experiencia de Michael, no ha encontrado un solo gran líder de éxito en su carrera que no tuviera un alto nivel en estas competencias que componen lo que el denomina Inteligencia Estratégica.

Respecto a la filosofía o pensamiento de liderazgo de este tipo de líderes, Michael dice que “todos los grandes líderes están siempre en contacto con los valores de su gente y la cultura social de la organización. Son personas con carácter y altos estándares de integridad. Ellos también reconocen la importancia de las emociones, controlándose, gestionando las emociones negativas de sus colaboradores a través de la reducción de miedos y amenazas e infundiendo emociones y pensamientos positivos. Los grandes líderes cambian la incertidumbre por esperanza y el miedo por determinación y valentía.”

Respecto a su personalidad, y partiendo del modelo de Freud que diferencia entre tres tipos principales de personalidad normales (erótica, obsesiva y narcisista), Michael afirma tras haber pasado un test de personalidad a cientos de líderes de todo el mundo, que los grandes líderes en su mayoría tienen un perfil predominante de personalidad narcisista según esta tipología. Evitemos aquí las lecturas, asunciones o prejuicios negativos relativos al término Narcisista, ya que la descripción y caracterización según Freud de este tipo de personalidad, poco  o nada tiene que ver con los comportamientos o descripción con la que de forma coloquial hablamos de un narcisista. Ya para Freud, este tipo de personalidad era la personalidad natural del líder y decía que “no hay tensión ni contradicción entre el ego y el súper-ego en este tipo de personas o lo que es parecido entre como son y como les gustaría ser”, el problema, con el que asociamos normalmente la palabra narcisista, es cuando en ejemplos muy extremos, estas personas llegan a creerse que son su súper-ego y que ya han llegado a ser como quisieran ser.

Este tipo de personalidades están muy orientadas al autodesarrollo, son muy independientes y atrevidas de forma que están poco abiertos al miedo o la intimidación. Su ego tiene una gran cantidad de energía disponible lo que se manifiesta en su iniciativa y la multitud de actividades que desarrollan…Son las personas de las que la gente normalmente decimos que tienen “mucha personalidad”, son perfectos para actuar como soporte de otros, para asumir roles de mando y liderazgo y para generar nuevos estímulos hacia la mejora o el desarrollo y cambiar o retar el estado normal o establecido de las cosas.

A partir de este modelo de Freud, Maccoby encuentra a través de la observación y el análisis que la mayoría de los líderes visionarios famosos, tanto buenos como Abraham Lincoln, J.F. Kennedy, Luther King o Obama, o malos como, Hitler, Mao, y Stalin comparten el mismo tipo de personalidad y la experiencia de una falta o relación débil con su padre y una fuerte con su madre. Estas personas en vez de haberse identificado con sus padres y haber desarrollado un fuerte súper-ego, han creado sus propios ideales del Ego, sus identidades y modos de pensar.

Seguro que a estas alturas ya muchos lectores han identificado alguna persona a la que conocen o han conocido, a la que consideraban un gran líder y que además encaja en gran medida con el perfil descrito por Maccoby.

Este modelo de Michael supone dos noticias buenas y una mala para aquellos que piensen en el desarrollo del liderazgo. Las buenas son que tanto la filosofía o pensamiento sobre el liderazgo como las competencias de Inteligencia Estratégica se pueden aprender y cambiar. La mala noticias es que la personalidad no.

El líder extraordinario e inspirador

Mi amigo, profesor y socio Jack Zenger nos da otra visión y perspectiva de los grandes líderes, en este caso desde un punto de vista mas científico, basado en datos e investigación y con un enfoque mas comportamental y menos filosófico o psicológico que los de Richard y Michael. Llegando desde diferentes fuentes y métodos, el modelo de Zenger se aproxima bastante como veremos al de Michael, sin contemplar la parte de personalidad del líder.

En su primera gran investigación y posterior publicación del best seller “The Extraordinary Leader”, Jack y su socio Joe Folkman demostraron después de evaluar 180 comportamientos en mas de 25.000 directivos de todo el mundo, que los mejores de estos líderes solo tenían 16 atributos o competencias en común y que estas se podían agrupar en cinco clusters o grupos: la integridad y el carácter como eje central, las habilidades interpersonales, las capacidades personales y técnicas, la orientación a resultados y la perspectiva estratégica y al cambio.

Además los autores demostraron empíricamente con robustos análisis estadísticos que este tipo de líderes conseguían mejores resultados en sus organizaciones, teniendo gente mas comprometida, vendiendo mas y mejor, con mejores calidades y servicio a sus clientes y haciendo ganar mas dinero a sus empresas.

Tras esta primera investigación y publicación juntos, Jack y Joe siempre eran cuestionados sobre si habría alguna de esas 16 competencias que fuera más importante, mas diferencias o que estuviera más correlacionada con la obtención de resultados. Para dar respuesta a esta pregunta, los autores, ayudados en esta ocasión por Scott Edinger, realizaron durante los años 2008 y 2009 una nueva investigación para dar respuesta a esta pregunta. La respuesta es que si, una de esas 16 competencias, “la capacidad para inspirar y motivar a otros” no solo es la que se demuestra como mas importante, sino que es la que es mas demanda por los colaboradores directos de los líderes evaluados y es la que tiene un mayor grado de correlación de Pearson con los cinco indicadores de rendimiento analizados. Una curiosidad, es la competencia de las 16 con una puntuación media más baja y además la menos común o normal en términos estadísticos.

Recientemente los autores han publicado un nuevo libro con McGraw Hill denominado “Inspiring Leader” y en el que mi empresa y yo mismo hemos colaborado para su edición y publicación en castellano hace tan solo unos meses. En el libro se recogen muchos de los hallazgos aquí mencionados pero además se profundiza en que hacen y como hacen este tipo de líderes inspiradores para serlo. Los autores descubren hasta diez comportamientos claves altamente correlacionados con la capacidad para inspirar, cuatro de ellos con una fuertísima correlación. Estos cuatro comportamientos comunes a este tipo de líderes son su  capacidad para realizar conexiones emocionales, para conectar con la gente. Por otro lado son visionarios, son capaces de imaginar el futuro y de hacer comprensible, casi tangible esa visión. Por otro lado son capaces de transformar la visión en objetivos ambiciosos y retadores y por último tienen una habilidad especial para comunicar y para contar historias.

Seguro que en este caso el lector también habrá identificado a alguien que de una forma mayor o menor coincida con este perfil descrito por Jack y Joe.

Como podemos observar, después de esta breve revisión literaria de tres modelos  actuales de liderazgo exitoso de tres autores de prestigio reconocidos  internacionalmente, todos ellos con diferencias sutiles tienen mas cosas en común que en contra y representan un perfil de líder visionario, carismático, relacional, creativo e inspirador.

Los líderes que necesitamos

En estos tiempos de cambio que estamos viviendo donde palabras como crisis, recesión, despidos, paro, eres, concursos, deflación, llenan todos los días nuestros ojos y nuestros oídos a través de los diferentes medios de prensa y comunicación y donde se han convertido ya en los principales temas de conversación no solo en reuniones empresariales, discusiones políticas o foros económicos, sino también en bares, restaurantes, gimnasios, peluquerías y comidas familiares, se instala entre nosotros un clima de miedo y desconfianza propicio desde mi punto de vista y por lo que observo en mi contexto profesional para la aparición en todos los ámbitos de líderes pesimistas y malos agoreros que nos recuerdan las crisis del pasado y sus efectos, lo que hemos hecho mal para llegar aquí, que ya lo había advertido ellos, los devastadores efectos y consecuencias que esta crisis tendrá para todos y lo importante de ser realistas, poner los pies en la tierra y centrarnos en resolver los problemas.

Por lo que he podido observar, leer y aprender después de dieciséis años formándome y trabajando como consultor y formador en el campo de la estrategia y el desarrollo directivo y después de haber observado y conversado con cientos de directivos y líderes de empresas de todos los tamaños y sectores, siempre han co existido, con independencia de los nombres, etiquetas o modelos aplicables, dos estilos o personalidades de liderazgo que se enfrentan de forma totalmente opuesta a situaciones de cambio difíciles y complejas. Por un lado estos ya comentados que creen que el cambio y el progreso se consigue a través de centrarse en los problemas y su origen. Ven los problemas y los errores pasados como fuente de mejora a través de su análisis y solución. Por otro lado tenemos a los líderes inspiradores, líderes positivistas y entusiastas incluso en momentos como estos que generan el cambio a través de crear en nosotros la visión de un futuro mejor y que son capaces de unir las fuerzas de grandes equipos, grupos y colectivos en la búsqueda de un propósito común de mayor alcance.

Quizá sea porque yo me identifico más con estos últimos y por tanto mi opinión esté cargada de asunciones y prejuicios pero la realidad es que cuando analizo en perspectiva histórica empresas que he estudiado o con las que he trabajado, o la evolución de los países y todo ello en relación a sus líderes, encuentro pocos casos de éxito de líderes gestores y gran cantidad de casos de líderes inspiradores.

No encuentro que en países cargados históricamente de grandes problemas esto haya sido un acicate para su cambio o progreso, de hecho sigo viendo a la mayoría de ellos con los mismos o aún más problemas. Veo sin embargo el claro progreso de países como EEUU, Suecia, Holanda o Dinamarca con culturas y líderes mucho más centradas en el futuro, el sueño, la imaginación y la innovación.

No recuerdo el nombre de ningún gran líder político de estilo correctivo o gestor, sin embargo están grabados en mi memoria discursos de nombres como Kennedy, Mandela, Luther King o mas recientemente Obama que han sido capaces de impulsar enormes cambios en momentos difíciles haciendo soñar a la gente en un futuro mejor.

Tampoco se han fijado en mi memoria los nombres de líderes empresariales que hayan destacado por su capacidad para gestionar problemas o corregir situaciones. Mas bien recuerdo nombres de grandes líderes conocidos por todos como Welch, Bossidy, Gates o Jobs (nombrado recientemente CEO de la década por la revista Fortune) o de otros anónimos que yo he tenido el placer de conocer gracias a mi trabajo. En ambos casos son líderes que demostraban una increíble y atractiva personalidad,  que eran admirados y seguidos de forma incondicional por sus colaboradores y que tenían la capacidad de poner imágenes al futuro, comunicar y compartir esas imágenes con sus seguidores y comprometerlos y unirlos a todos en torno a ellas para dar lo mejor de si mismos.

En los cuatro últimos meses, gracias a haber conocido a Richard Olivier y a Michael Maccoby en Kenya, en el programa internacional CCC para ejecutivos de HEC y la Oxford Saïd Business School. Gracias a compartir conversaciones y pensamientos con Marc Thompson, profesor de la Universidad de Oxford, mientras ambos disfrutábamos de un placentero mini safari en el Masai Mara. Gracias a haber participado en la adaptación, publicación y a haber escrito el prólogo a la edición en Castellano de la obra “El líder Inspirador” de John Zenger, Joe Folkman y Scott Edinger. Y gracias sobre todo a haber compartido unos días de trabajo y placer en Octubre con mi amigo, maestro y socio Jack Zenger en los que compartimos escenario para dar algunas conferencias, impartimos juntos algunos talleres y sobre todo tuvimos tiempo de hotel en hotel, de vuelo en vuelo y de comida en comida para charlar tranquilamente sobre las últimas investigaciones sobre liderazgo llevadas a cabo en EEUU, me he dado todo un atracón delicioso de liderazgo inspirador y he de decir que me repite pero me encanta que así sea y que este empacho no ha hecho mas que incrementar mi pasión sobre el tema y mi convencimiento de que es una necesidad imperiosa sobre la que trabajar en nuestro país si realmente queremos ponerlo en su conjunto, pero también a sus profesionales, empresas, estudiantes, universidades y escuelas en el mapa del mundo global y en la listas y Rankings  de competitividad donde últimamente o no estamos o hay que irse a la parte final de la lista para encontrarnos.

Creo con sinceridad que uno de los grandes problemas a los que nos enfrentamos en nuestro país es el exceso de líderes mediocres y la falta en todos los ámbitos (político, empresarial, civil, sindical y educativo) de líderes inspiradores y auténticos, que nos ayuden a imaginar un futuro posible mejor para todos, que nos llenen de esperanza e ilusión y que aglutinen nuestras fuerzas y energía para hacerlo realidad.

Cambiar esta situación es parte de mi propósito profesional y vital como muchos ya saben, y también es parte de la misión de mi empresa.

Bibliografía

-       Richard Olivier. 2009. Inspirational Leadership, Londres: Paperback.

-       Michael Maccoby. 2007. The Leaders We Need, And What Makes Us Follow, Harvard Business School Press.

-       Michael Maccoby. Narcissistic Leaders, Who Succeeds and Who Fails. Harvard Business School Press.

-       John H. Zenger, Joseph Folkman y Scott Edinger. 2009. The Inspiring Leader. New York: McGraw Hill

Pablo Riera Táboas President of Grupo P&A priera@grupo-pya.com www.pabloriera.wordpress.com

Customarily consultants, trainers, managers and academics in the field of business administration are used to seeing business organizations from the perspective of its formal organization.  For an easier understanding and communication—explanation of this, we will make a simplified form of their structures with a relatively detailed flow chart that will attempt to explain the different hierarchical levels of power, the different positions y job posts of the organization, specify their occupants and the mechanisms of the relationships and coordination between the pieces of the puzzle.  These simplifications of reality in the form of a flow chart can take different forms attempting to describe different organizational realities and so we find ourselves with other hierarchical or traditional structures, divisional organizations, territorial organizations, matrixed or organizations based on processes with others.

The truth is that as a mere representation of the reality they are, few times do they come close to or reflect,  the true nature of the real organization, the real positions of power and influence, the real relations between the parts and the real flows of communication, information, work and decision.

Social Systems and The Organization as a Network

Another way of looking at organizations is from the sociological perspective of the “Social Systems”.  This is (according to Wikipedia) a group of related and interrelated people and groups, joined together  by some concept or common objectives, politics and processes which are the basis for which they interact, and a series of criteria comprised of identity, culture or norms that allows them to maintain a certain equilibrium for a period of time.

This model is similar to the Ecosystem of the human ecology, to biology and the systemic formulations.  It is about a global analysis where the most important part, rather than being the form of the organization, are the exchanges between individuals and subsystems; they fill the content of the organization while they interact through the networks and nodes of the structure.

Here we’ll talk about organizations as complex networks of individuals and groups where the structure is represented or mapped out taking into account each one of the individuals or groups (network nodes) and the relationships—exchanges of greater or lesser intensity between them.  These types of representations can circumscribe the internal confines of the company or even its relations with other organizations and networks (customers, suppliers, consultants, etc.) reflecting in this way, the  relations and contact nodes of the organization with its transactional surroundings.

Diagram 1.  Example of Enron’s network based on information and communication flows between individuals

In this new way of seeing, analyzing and representing the organizations, we have two principal elements:  the nodes which represent the people, groups, departments or divisions depending on the type of analysis done, and on the other side, the lines that join them and represent the relations, links, interactions or flows of information or resources between the different nodes of the network.  These connections can be represented in different thicknesses or colors depending on the level of intensity of the link or relation between nodes, intensity that will be determined depending on the objective or interest of our analysis by the number of interactions, the number of time invested in them, the frequency, the level of trust between the individuals, or the influence that they might exercise in the network

When it’s time to analyze which are the key nodes (individuals, divisions or groups) in the organization, those which develop a greater capacity to relate, connect with others and/or influence the network, we have to pay attention to three properties or characteristics of the nodes:  on one hand the “degree” , determined by the number of lines (relations) that an individual (node) has with the others in the network.  On the other hand, the thickness or intensity of these relations or links, and lastly and perhaps the most important:  their level of clusterization, in other words, their capacity to connect other people with whom they (the original node) have relations.  Let’s look at the diagram:

Diagram 2.  Representation of the degree of the relations and the clusterization of an individual or node

When we analyze an organization from this perspective of networks and social systems and we compare it with its formal organizational structure, we can uncover incredible findings and contradictions between both representations, and in this way we see people that apparently have a high degree of power and influence in the formal organization are nonetheless, nodes with a low degree of relations (few connecting lines) and low intensity in the network.  Nevertheless we can discover people that apparently go unnoticed in the formal organization and appear represented in low levels of the hierarchy and influence and yet in the Network they have an enormous influence, with an elevated degree of connections, some of them very intense and with a high level of clusterization which means they are connectors, facilitators of relations between other individuals and groups.  An interesting question comes up here:

Which of these two individuals would be more important to have involved and committed in managing the process of change or improvement of the organization?

From a perspective of change, the most powerful agents would be those individuals in the network with more relations, of greater intensity and with a high capacity to triangulate o cluster, in other words those people who not only know and interact with many others, but who also put them in contact with each other and favor the building of new relations.  In our previous diagram it would be the type “A” that has a direct relation with B and C, and moreover connects and favors a direct relation between them.  Another characteristic of the most influential nodes (individuals) is the capacity to “build bridges” or strengthen relations or links between groups that are separated or connected by superficial or weak relations.

Diagram 3 .  Building brides between groups and/or networks

In the previous diagram we see how the type “A” is strongly linked and clusterized with BCDE and is also very influential because it has the capability to connect, “build a bridge” to the group FGHIJ via its connection with F, which would permit new flows of information, resources and knowledge between both groups, until now unexplored in the organization.

As we see here in a very simple way, the power and value that this new way of seeing and studying organizations provides can be immense and its applications to management, decision-making, organizational development, leadership and the processes of change are potentially immense.

If in addition we incorporate to the network analysis of an organization its transactional environment (customers, users, investors consultants, technologists, suppliers, etc.) new opportunities and applications appear in the environment of marketing, innovation, product development, logistics and many other areas of business management as we will see later.

Until not long ago, this type of network analysis was very complicated from a practical point of view due to the difficulty, on one hand, of obtaining reliable data on relations, communications or flows between individuals and groups, and on the other hand due to the absence of systems or tools which allowed for analysis, interpretation and diagrams of the networks.  Today, due especially to the huge growth of Internet and mobile communications, there are a multitude of software tools that exist which allow us to do these types of studies very simply using the data flow from landlines to mobile phones, e-mail flows, Internet chat applications, Instant Messenger applications, etc.

	Diagram 4.  Network based on the number and call duration to company mobile phones.		Diagram 5.  A consulting firm’s network based on the flow of e-mails between the divisions and groups of the company.

On the other hand, since only a few years ago, the world of social networks and online communities has experienced a tremendous growth due to the possibilities that Internet and bandwidth growth offer.  Everyone is familiar with now, if we’re not already users of, global social networks like Facebook or Twitter, with millions of users worldwide, professional networks like LinkedIn or Plaxo, with thousands of groups and subnetworks of users connected around common interests and private social networks created with tools like Ning or intranets for company employees, university students, or business schools, researchers, academics, entrepreneurs, lobbists, business people, etc.

In addition, the launching, growth, and management of these networks is very fast due to the speed of the interrelation and communication in real time that the Internet allows its users.

Business 2.0

Conscious of the enormous potential for network analysis and management both internal and external and of the tremendous opportunities that their application could have for the business world, a group of academics and researchers started to develop this concept of Business 2.0 approximately 3 years ago, towards the end of 2006.

One of the principal experts on the subject, and one of the few who has done the most to research, publish and disseminate this concept is Andrew McAfee, an academic from the University of Harvard, who considers business 2.0 as that which is capable of utilizing and benefiting from the study and management of the networks (the private internal ones, those which connect their groups of interest like customers and suppliers and the social networks) and all the tools and applications of social software in Internet (denominated web 2.0) to obtain competitive advantages and to have a better management of the company.

Here, the technological element is merely a means, a tool that now lets us do this work quickly and efficiently, that until recently would have been impossible, but the really important thing is the concept of a network as a social system with all its capacities to create connections and relations among its members, with its nodes of influence, with the speed of communication between its members and above all, its independence to generate and share content, opinion or  knowledge based on the participation of the network’s own members.

McAfee, using the acronym SLATES, defines the principles that characterize a business 2.0 that works in a network:

-       Search:  refers to the people in the organization, or the nodes, of the internal network, or intranet, that search and find the contents or knowledge necessary to develop the best way work.

-       Links:  refers to the fact that the way we search isn’t like the formal organization from bottom to top and vice versa, but rather through the network connections, directly to the source by way of links or contacts.  The link or relation is the order of the companies in the network.

-       Authoring:  refers to the freedom to authorship, to which everyone can create, make available and share content and knowledge from what they know whenever it’s useful for the rest.

-        Tag:  they are the people, the members of the network and not the machines that label the contents and knowledge making the search more human and personal.

-        Extensions:  knowledge is organized in the network, not in watertight compartments and the value or the relevance of a content or knowledge is given by recommendations or the frequent use by the members of the same network.

-        Signals:  as a way of knowing something relevant had happened or that an important knowledge is available on the network.  We can’t pursue everything that interests us when the quantity of information, content or knowledge is immense, almost infinite if we consider the external networks of the company.  We need to receive signals when something moves around the objects of interest that we previously established.

There are already many companies that to a greater or lesser degree are trying to become businesses 2.0, work with a philosophy and network organization, incorporate all or some of these work principles and take full advantage of the existing social software tools.  There are many applications and with a great potential for growth:

So we have applications designed more for inside the organization, the employee network, which allows us  better knowledge and better relations of members and among the members, their participation in decision-making, increase the quantity and quality of internal communication, collect ideas or knowledge for innovation, product development and internal improvement or create communities or subnetworks for groups of people that have to work together on projects and share information or knowledge.

Potential applications of great value also come up when we connect or incorporate key individuals (nodes of influence) to our network or our networks of external interest groups like customers, shareholders, suppliers, universities, and technological centers or mass media.  Here processes like marketing, market research, customer service, development and launching of new products, public relations, corporate communication or innovation is radically transformed when the level of relations and interaction with the interest groups, giving them power and knowledge in our network and making them participants in some of our business decisions, involving interest groups in our company management in a way never seen before until now.

As guru and management best-seller, Gary Hamel, author of Leading the Revolution and Competing For the Future, says:

““We are before a new management revolution that will be so profound and upsetting like that which gave way to the modern industrial era.  Propelled by the birth of new technologies of powerful collaboration, this transformation will radically reform the nature of work, the boundaries of companies and the responsibilities of business leaders.”

If your intention is to position your company and business in the future, and you would rather be at the front of the line and not the back, you need to incorporate these concepts in your business strategy.

Bibliography

-       “Social Systems and Complex Networks”, Handout from the program of Consulting and Coaching for Change by HEC y Oxford Sais Business School, Felix Reed-Tsochas, July 2009..

-       “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration”. Andrew McAfee. MIT Sloan Management Review, April 2006.

-       The Transition to Business 2.0 – Good and Bad  Practices Michael Chui, Andy Miller y Roger Roberts de McKinsey, Feb. 2009.

-       Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization’s Toughest Challenges, Andrew McAfee, Harvard Business Press, 2009

El Blog-Health-o-Meter™ indica: Minty-Fresh™.

Números crujientes

Un Boeing 747-400 transporta hasta 416 pasajeros. Este blog fue visto cerca de 1,800 veces en 2010. Eso son alrededor de 4 Boeings 747-400.

In 2010, there were 5 new posts, growing the total archive of this blog to 9 posts.

The busiest day of the year was 5 de mayo with 29 views. The most popular post that day was Buenas Maneras, aprendizaje y organizaciones sabias.

¿De dónde vienen?

Los sitios de referencia más populares en 2010 fueran grupo-pya.com, search.conduit.com, lmodules.com, es.linkedin.com, y linkedin.com.

Algunos visitantes buscan tu blog, sobre todo por desviacion positiva, intenciones estrategicas de mcdonalds, procesos inconscientes, concepto de desviacion positiva, y capacidades centrales.

Lugares de interés en 2010

Estas son las entradas y páginas con más visitas en 2010.

Buenas Maneras, aprendizaje y organizaciones sabias noviembre, 2009
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La importancia del subconsciente en los procesos de cambio abril, 2010

Estrategia en Tiempos de Cambio febrero, 2010
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“¿Problemas imposibles? Usando la Desviación Positiva para un cambio sostenible.” noviembre, 2009

www.extraordinaryleader.es septiembre, 2009

According to Giles Amado, Professor of Psychosociology in the HEC Paris Management School, we have probably not considered neither respected the importance of the individual and collective psychic processes which occur in any social process, and change ones and, doing this, we have ran the risk of making a superficial analysis or approach.

We often have prejudices and assumptions on the subconscious being the useless and bothering part of mind and that Psychoanalysis is something that has to do with solving problems of mental health. In this article, I will try to offer a more positive and useful view of both concepts applied to the management and analysis of the organizational change.

The Psychodynamics Approach to Change

This approach, useful both to individual or collective change processes, has its sources on Psychoanalysis (Freud) and is mainly based on managing and introducing in the change management the inner part of people: their ideas, assumptions, fears, prejudices and feelings, conscious and unconscious ones. This is an approach which rejects a static and rational view of people and, therefore, considers people and moreover groups changing when exposed to different situations and even changing throughout exploring their own mental processes.

The study, comprehension and analysis of the unconscious processes, at individual and interpersonal level, are relevant in this approach.

Unconscious Processes and Defense Mechanisms

On a simplified way, we can say any individual and any group of individuals, has a social and psychological past history which, in one way or another, conditions them. All of us have been brought up in different environments and contexts, with cultural, political, legal, geographic, economic, technological, social and familiar differences which have had an influence in our character and behavior.

Basing on these individual differences, any change process in the environment or context, real or psychological, intentional or fortuitous, can bring about different reactions and perceptions in different people and in some cases, these perceptions will be of menacing and will lead the individuals to feel fear or anxiety.

We just have to observe the actual moment of global economic crisis which, even being a clear context change, for many people has a real effect and for other is just psychological, as it is not meaning any real change in their lives. Nevertheless, fear and anxiety of this environmental change can be greater in the latter because of their social or psychological past.

This anxiety brought about by changes in the environment and/or by the psychological perception of them causes in the individuals and also in the groups many unconscious mechanisms of defense designed to fight against the pain caused by anxiety or fear. Some of these unconscious mechanisms described by Freud are the negation of reality or facts, the transferences to past situations, the self-fulfilling prophecy known as “Pygmalion effect”, the projection of past situations to the future, fantasy, displacement of our feelings or thoughts to other, emotional repression, rationalization of irrational things or the unconscious differentiation between emotions and reason.

When these unconscious defense mechanisms appear at individual or collective level, we can observe strange reactions and behaviors, irrational reactions, personal attacks, violent discussions and destructive or less productive reactions which we should not understand without the perspective of the psychodynamic approach of the change.

Figure 1 “Unconscious mechanisms of defense”

I now invite the reader to remember and think about situations, individual ones, in the couple, familiar, in the group of friends, in team meetings and other work situations. Have not we all lived moments or situations in which we could observe this kind of unconscious or irrational reactions of behaviors? Did we understand them in that moment? Were we conscious that they have nothing to do with the content or rationality of the moment? Did we feel they were unconscious psychological mechanisms of defense?  Did we analyze the fears and anxieties that any or more could be feeling and their causes? And, which context or change made them feel that fear or anxiety?

The understanding of this approach and the inclusion of these concepts in our analysis and management of change can help us to better understand the change processes and undertake more successful, more human, more mature and deeper strategies of collective and individual management.

When incorporating the psychodynamic approach of change, we can better understand how change affects people and groups, we can go in depth into the environmental elements which cause anxiety to one and another in our team and act in advance in a conscious and cautious way on it. We can better understand irrational situations and act on them without falling n them. We can promote a bigger self-knowledge among people in our organization and build more mature, more productive, more humane, more creative and more effective relations and teams.

According to Amado from the HEC Paris and other authors such as Leopold Vansina or Marie-Jeane Cobbaert from the Professional Development Institute of Belgium, the leader who understands and is able to apply this approach to his/ her relations with his/her collaborators and team, will create a balanced environment and space, which, on the one hand, will structure the way to work in team and, on the other hand, will let free space to open thought and creativity and they will get changes and decisions in the group be taken in the best possible way, with more rationality, information and data and with less psychological mechanisms and reactions of defense.

The strategy as a leader, not as a psychoanalyst, can be, being conscious of the model, of trying to talk and act over the causes of the environment and change which are generating the apparition of anxiety and, if this would not be enough and unconscious reactions and mechanisms appear, to make them see, bring them to the conscious side and put them on the table to be dealt in a rational way with the individual or group.

An example of the impact of the unconscious processes in the day to day. “The Abilene Paradox”.

The Abilene Paradox was introduced by the expert in Management Jerry B. Harvey in his article “The Abilene Paradox and other Meditations on Management” (Harvey 1974) and describes a phenomenon of unconscious social suppression through a familiar anecdote that takes place in Texas:

In a very hot afternoon of July in the town of Coleman, Texas, one family (father, mother, son and daughter-in-law) was comfortably playing domino in the fresh porch of their house, until the father suggests to make a trip towards Abilene (80 km. away, northwards) to have dinner. His wife says “it sounds great”. Their son is thinking and with doubts as the way will be long and hot, but he fears his preferences will go against those of the group and says “it is good for me if my wife likes it”. Finally, the daughter-in-law says “Of course I will go, I have not been in Abilene for a long time”.

The way towards and from in the old car of the father without conditioning air is exhausting, suffocating and long. When they arrive to the restaurant the meal is so bad as the trip. Finally, they come back home 5 hours later, exhausted and bad-tempered.

One of them, the son, lies and says “it was a great trip, wasn’t it?”. The mother says she would really have preferred to be at home, fresh, but she went because she had seen everybody excited with the plan. Then, her husband, the father and impeller of the idea, says “I was not very excited with the plan; I just wanted to please you because I thought you were bored”. His wife replies, “I just say so to make you happy, I would be mad if I would like to make this trip with a hot day as this”.

The family sat in the living-room, all of them reclined on their seats and they are perplex thinking how they can have decided together to make a trip which any of them really wanted to do. All of them would have preferred to be comfortably at home but any of them admitted or, neither said it in the moment, when they were in time to enjoy the afternoon.

This history can be funny and unusual; it reflects an unconscious phenomenon called “social suppression” which is regular and usual not only in social and familiar environments but also in organizations and companies with big costs and losses.

Who has not been in a formal and periodic meeting done from time immemorial and in which all members, even its leader, think it is a total loss of time? Does anyone say anything? How long and how much does it cost or has cost on time?

Who has not seen throughout its professional career, projects eternized on time, coping a big amount of resources and in which there are many people involved and any of them thinks this project is worthy or the proposed objectives are going to be achieved?

If we think about it, all of us can find unbelievable situations in which we have done or participated in plans, meetings, projects, initiatives, both  personal and professional ones, in which neither ourselves  really believed. Fear or anxiety to say it, to be the first, to the consequences, to the negative fantasies of what will happen if I take the opposite, will paralyze  and block all of us and then, they paralyze the action and change.

This is just an example of the importance and the impact that the unconscious and psychodynamic processes have on the behavior of people and groups and how they affect the change processes.

Conclusions

1. The rational and conscious mental processes are present in the people just in the wakefulness period while unconscious ones are present in a permanent way.
2. There is an important presence of this kind of mechanisms in any process of social interaction or change and, most times, despite we pay them no attention, their importance and impact is huge even being  difficult to be measured.
3. A situational analysis or program of individual, group or organizational change which does not take into account these individual or collective psychical mechanisms runs the risk of being incomplete and superficial.
4. The knowledge over the operation of these mechanisms and the different strategies to their analysis and application in processes of organizations and individual change can be very useful to leaders, consultant directors and change agents.

Bibliography

-          Vansina, Leopold and Cobbaert, Marie-Jeanne. 2008. Psychodynamics for consultants and managers. West Sussex: Wiley-Blackwell.

-          Amado, Gilles and Vansina, Leopold. 2005. The transitional approach in action. London: Karnac.

-          Harvey, Jerry B. (Summer 1974). “The Abilene Paradox and other Meditations on Management”. Organizational Dynamics 3 (1): 63.

-          J. McAvoy, T. Butler (2007). “The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team“. Information and Software Technology 49 (6) 552-563.

Según Gilles Amado, profesor de Psicosociología de HEC París Management School, probablemente no hemos tenido en cuenta ni respetado la importancia de los procesos psíquicos individuales y colectivos que tienen lugar en cualquier proceso social y de cambio y con ello hemos corrido el riesgo de hacer un análisis o enfoque superficial.

Muchas veces tenemos los prejuicios y asunciones de que el inconsciente  es la parte inútil y molesta de la mente y que el psicoanálisis es algo que tiene que ver con resolver problemas de salud mental. En este artículo intentaré aportar una visión más positiva y útil de ambos conceptos aplicados a la gestión y análisis del cambio organizacional.

El Enfoque Psicodinámico del Cambio

Este enfoque que sirve tanto para enfrentar procesos de cambio individual como colectivo bebe de las fuentes del psicoanálisis (Freud) y se basa principalmente en tratar e introducir en la gestión del cambio la parte interna de las personas: sus ideas, asunciones, miedos, prejuicios y sentimientos sean consciente o inconscientes.  Este es un enfoque que rechaza una visión estática y racional de la persona y que por tanto considera que la persona y por tanto los grupos cambian al exponerse a diferentes situaciones e incluso pueden cambiar a través de explorar sus propios procesos mentales.

En este enfoque, cobra especial relevancia el estudio, comprensión y análisis de los procesos inconscientes tanto a nivel individual como interpersonal.

Procesos Inconscientes y Mecanismos de Defensa

De una forma simplificada, podemos decir que toda persona y todo grupo de individuos, tiene una historia pasada social y psicológica que de una forma u otra les condicionan. Todos nos hemos desarrollado en entornos y contextos diferentes, con diferencias culturales, políticas, legales, geográficas, económicas, tecnológicas, sociales y familiares que de una u otra forma han influido en nuestra personalidad y comportamiento.

En base a estas diferencias individuales, cualquier proceso de cambio en el entorno o contexto sea este real o psicológico, provocado o fortuito, puede provocar en las personas diferentes reacciones y percepciones y  en algunos casos estas percepciones serán de amenaza y provocarán en los individuos sentimientos de miedo o ansiedad.

No tenemos más que observar el momento actual de crisis económica global que aún siendo un cambio claro de contexto, para muchas personas tiene un efecto real pero para muchas otras es solo psicológico ya que no está significando ningún cambio real en sus vidas. Sin embargo el miedo o ansiedad que provoca este cambio de entorno puede llegar a ser mucho mayor en el caso de estas últimas debido a su pasado social o psicológico.

Esta ansiedad provocada por cambios en el entorno y/o por la percepción psicológica de los mismos provoca en los individuos y también en los grupos, multitud de mecanismos inconscientes de defensa diseñados para luchar contra el dolor provocado por la ansiedad o el miedo. Algunos de estos mecanismos inconscientes descritos por Freud son la negación de la realidad o los hechos, la transferencia de situaciones pasadas, la profecía autocumplida conocida como efecto “Pigmalión”, la proyección de situaciones pasadas al futuro, la fantasía, el desplazamiento de nuestros sentimientos o pensamientos hacia otros, la represión emocional, la racionalización de lo irracional o la separación inconsciente entre las emociones y la razón.

Cuando estos mecanismos inconscientes de defensa entran en juego tanto a nivel individual como colectivo, podemos observar reacciones y comportamientos extraños, reacciones irracionales, ataques personales, discusiones violentas y actitudes destructivas o poco productivas que no podríamos entender sin la perspectiva del enfoque  psicodinámico del cambio.

Figura 1 “Mecanismos inconscientes de defensa”

Invito ahora al lector ahora a recordar y pensar en situaciones personales individuales, de pareja, familiares, del grupo de amigos, de reuniones equipo, y otras situaciones de trabajo. ¿No hemos vivido todos momentos o situaciones en las que hemos podido observar este tipo de reacciones o comportamientos inconscientes e irracionales? ¿Los entendimos en su momento? ¿Fuimos conscientes de que no tenían nada que ver con el contenido o la racionalidad del momento? ¿Percibimos que se trataba de mecanismos psicológicos de defensa inconscientes? ¿Analizamos los miedos o ansiedades que alguno o algunos podían estar sintiendo y sus causas? ¿Y que contexto o cambio les hizo percibir ese miedo o ansiedad?

La comprensión de este enfoque y la inclusión en nuestro análisis y gestión del cambio de estos conceptos busca ayudarnos a entender mejor los procesos de cambio y a acometer estrategias de gestión individual y colectiva mas exitosas, humanas, maduras y profundas.

Incorporando el enfoque psicodinámico del cambio, podemos entender mejor como nos afecta el cambio a las personas y grupos, podemos profundizar en que elementos del entorno causan ansiedad a unos y a otros en nuestro equipo y actuar anticipadamente de forma consciente y precavida sobre ello, podemos entender mejor situaciones irracionales y actuar sobre ellas sin dejarnos caer en sus redes, podemos promover un mayor autoconocimiento entre las personas de nuestra organización y construir relaciones y equipos mas maduros, productivos, humanos, creativos y efectivos.

Según el propio Amado de HEC París y otros autores como Leopold Vansina o Marie-Jeane Cobbaert del Professional Development Institute de Bélgica, el líder que comprenda y sea capaz de aplicar este enfoque en sus relaciones con sus colaboradores y equipo, creará un ambiente y espacio compensado que por un lado estructurará la forma de trabajar equipo y por otro dejará espacio libre al pensamiento abierto y la creatividad y conseguirá que los cambios y decisiones grupales se tomen de la mejor forma posible: con más racionalidad, información y datos y con menos mecanismos y reacciones psicológicas de defensa.

La estrategia como líder, no como psicoanalista, puede consistir en siendo consciente del modelo, intentar hablar y actuar sobre las causas del entorno o cambio que están generando la aparición de ansiedad y si esto no fuese suficiente y aparecieran reacciones y mecanismos inconscientes, hacerlos ver, traerlos al lado consciente y ponerlos encima de la mesa para ser tratados de forma racional con la persona o el grupo.

Un ejemplo del impacto de los procesos inconscientes en el día a día: “La Paradoja de Abilene”.

La paradoja de Abilene fue introducida por el experto en Management Jerry B. Harvey en su artículo “The Abilene Paradox and other Meditations on Management” (Harvey 1974) y describe un fenómeno de supresión social inconsciente a través de una anécdota familiar que tiene lugar en Texas:

En una calurosísima tarde de Julio en el pueblo de Coleman, Texas, una familia (padre, madre, hijo e hija política) está confortablemente jugando al domino en el fresco porche de la casa, hasta que el padre sugiere que hagan una excursión hasta Abilene (a 80 Km. al norte) para cenar. Su mujer dice que “suena como una gran idea”. El hijo de ambos, está pensativo con dudas ya que el camino será largo y con mucho calor, pero ante el temor de que sus preferencias vayan contra el grupo dice “está bien para mi, siempre y cuando le apetezca a mi mujer”. Finalmente su mujer, la hija política del matrimonio dice, “Por supuesto que quiero ir, no he estado en Abilene desde hace mucho tiempo”.

El camino de ida y vuelta en el viejo coche del padre sin aire acondicionado es agotador, sofocante y largo. Cuando legan al restaurante la comida es tan mala como el viaje. Finalmente regresan a casa 5 horas después, exhaustos y de mal humor.

Uno de ellos, el hijo, entonces miente y dice, “fue una gran excursión, ¿no?”. La madre entonces dice que realmente ella habría preferido quedarse en casa al fresco pero que fue porque vio a todos los demás muy entusiasmados con el plan. Entonces su marido, el padre e impulsor de la idea dice, “Yo no estaba muy ilusionado con el plan, solo quería satisfaceros porque pensé que estaríais aburridos”. Su mujer entonces responde, “yo solo dije que si para hacerte feliz, estaría loca si quisiera  hacer esta excursión con un día de calor como este”.

La familia se sienta en el salón, todos se reclinan sobre sus asientos y se quedan perplejos pensando como han podido decidir juntos hacer un viaje que ninguno de ellos quería realmente hacer. Todos ellos habrían preferido quedarse cómodamente en casa pero ninguno de ellos lo admitió ni lo dijo en el momento cuando aún tenían tiempo para disfrutar de la tarde.

Esta historia que puede parecer cómica e inusual, refleja un fenómeno inconsciente denominado de “supresión social” que se da de forma muy regular y frecuente no solo en entornos sociales y familiares, sino también en organizaciones y empresas con un coste y unas pérdidas enormes.

¿Quién no ha estado participando en una reunión formal y periódica que se realiza desde tiempo inmemorial y en la que todos los miembros, hasta su líder piensan que es una total pérdida de tiempo? ¿Alguien dice algo? ¿Cuánto tiempo y por tanto dinero cuesta o ha costado en el tiempo?

¿Quién no ha visto a lo largo de su carrera profesional, proyectos que se eternizan en el tiempo, a los que se está inyectando cantidad de recursos y en los que hay gran cantidad de personas involucradas y que ninguna de ellas crea que ese proyecto sirva para algo o se vayan a alcanzar los objetivos propuestos?

Si lo pensamos, todos podemos encontrar situaciones increíbles en las que hemos hecho o participado en planes, reuniones, proyectos, iniciativas tanto personales como profesionales en las que ni nosotros ni ninguno de los demás creía realmente. El miedo o la ansiedad a decirlo, a ser el primero, a las consecuencias, a las fantasías negativas de lo que pasará si llevo la contraria, nos paralizan y bloquean a todos y con ello paralizan la acción y el cambio.

Este es solo un ejemplo de la importancia y el impacto que los procesos inconscientes y psicodinámicos tienen en el comportamiento de las personas y grupos y como afectan a los procesos de cambio.

Conclusiones

1. Los procesos mentales racionales y conscientes están presentes en las personas solo en periodo de vigilia mientras que los subconscientes lo están de forma permanente.
2. Existe una presencia importante de este tipo de mecanismos en cualquier proceso de interacción social y de cambio y muchas veces y a pesar de que les prestemos muy poca atención, su importancia e impacto aunque difícil de medir es mucho.
3. Un análisis situacional o programa de cambio individual, grupal u organizacional que no tenga en cuenta estos mecanismos psíquicos individuales y colectivos corre el riesgo de ser incompleto y superficial.
4. El conocimiento sobre el funcionamiento de estos mecanismos y sobre diferentes estrategias para su análisis y aplicación en procesos de cambio organizacional e individual puede ser muy útil para líderes, directivos consultores y agentes del cambio.

Bibliografía

-          Vansina, Leopold and Cobbaert, Marie-Jeanne. 2008. Psychodynamics for consultants and managers. West Sussex: Wiley-Blackwell.

-          Amado, Gilles and Vansina, Leopold. 2005. The transitional approach in action. London: Karnac.

-          Harvey, Jerry B. (Summer 1974). “The Abilene Paradox and other Meditations on Management”. Organizational Dynamics 3 (1): 63.

-          J. McAvoy, T. Butler (2007). “The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team“. Information and Software Technology 49 (6) 552-563.

Among these distinctive characteristics, these companies demonstrate in a countable way throughout time the following:

- An analysis of their background and context and the possible changes and implications these can have in their organizations.
- They have a clear intention and a consistent strategic vision.
- They have clear and differentiating capacities and a culture aligned with that strategic vision.
- They have the ability to change, to learn and to modify their configuration throughout time.

Let’s see in detail what we mean by some of these practices and characteristics.

1. Vision or Strategic Intention.

The vision or strategic intention firmly and clearly summarizes the intention towards the future of the organization. This intention has to be oriented to give the greater value to the groups of interest in the organization, their shareholders, employees, customers and other. This vision can be quantitative or qualitative, this last being the most appropriate for the long term in my opinion.

One key point for a good strategic vision is that this has to join, align, and fascinate all the groups of interest towards that shared intention. Better we see some examples:

• To put a man on the Moon at the end of the decade (Kennedy and NASA 1962)
• To became a company of 125 trillion $ in the year 2000 (Wal-Mart, 1990)
• To became in the best well-known company by changing the image of bad quality of the Japanese products (Sony, early 1950s)
• To be the most powerful, the most helpful, the most attractive financial world institution ever created (City Bank, predecessor of Citicorp, 1915).
• To be the dominant organization on civil aviation and to take the world into the Jets time (Boeing, 1950).

Sometimes the strategies can be “a bit” aggressive, challenging or facing the bigger rival or competitor searching to generate big inner competitiveness:

• To thrash ADIDAS (NIKE in 1960)
• To knock out RJReinolds as the first tobacco company of the world. (Phillip Morris 1950’s)
• To destroy Yamaha (Honda in 1970´s)

From my point of view, this kind of visions can be very challenging and competitive but they are not sustainable long term since it will be easy that within and outside the organization – clients, partners, etc. are not comfortable with the values under this type of strategic intentions.

In fact, the NIKE’s vision here commented took it to beat in short time its biggest rival, and even to take it to the edge. Nowadays, Nike keeps being the first trademark in the world but its aggressiveness helped to create a favorable atmosphere towards ADIDAS, which turned it to be the most selected, historic, exclusive and European trademark again.

In short, the vision or strategic intention defines which is and will be the competitive positioning of the company, which will be its value proposal, the different or competitive advantages to base on and with which products and services or in which market the organization will successfully work.

2. Differentiating Capacities.

Once the strategic vision being defined and concreted, it is necessary to know the differentiating capacities or competences the organization has to have to successfully attain the designed strategic intention.

These competences or capacities have to be perfectly aligned with the defined strategic vision. They will let align the rest of the parts or organizational infrastructure with the strategy. Among these differentiating capacities, there can be ones related with the processes (the way things are done), with the competences of the key people, with cultural elements or with the organizational behavior, with technological or innovation capacities.

These differentiating capacities also define the approach of the organization towards customers, their value proposal towards them. To understand it, let’s see one example with the restoration sector:

These three companies of the same sector have value proposals and strategical orientations towards clearly different customers and therefore their differentiating capacities have to be totally different. In the case of McDonalds, its main capacities are based in the “operative excellence”, in the centralization and innovation of the work processes by means of which repeatability and standards are guaranteed in any of the thousand of centers all over the world. Being this its main capacity, it does not need highly-qualified people (many are students), neither innovating the product (its BigMac is the most sold and oldest product) neither offering a careful or different service to each customer.

On the other hand, “Le Manoir” has its main capacities based on the “intimacy and unique experience of the customer”, making each customer has a unique and unforgettable experience, careful and differentiated service. This means capacities with very high personal competences of its human team (great chefs, cookers, aids of kitchen, heads of rooms, waiters, etc.), permanent innovation and creativity in products and continuous training. Quite the opposite to the case of McDonalds.

Finally, in Tchibo the differentiating capacities to offer to their customers are based on the “speed to create products”. This is done with organizational competences such as the innovation understood as a process of main management of the business model and the creation of fashions and tendencies.

We see that different strategic intentions mean different orientations towards customers and markets, different value proposals and, therefore, they need different differentiating capacities.

These differentiating capacities to have, define or condition how the organization must be. They define their employees, the capacities to have, they define the task to perform, the processes to be perfectly defined and which not, how many and which technology is going to be necessary, the kind of objectives and performances to measure and manage and the kind of values, cultures and behaviors to promote.

The reality is that in many companies and organizations, this does not work this way and sometimes the organizations are defined without the differentiating capacities the company has to achieve to successfully compete and make real their strategic vision.

3. Ability to learn, change and adapt throughout time.

Maybe this is the most important and the scarcest of the mentioned practices and characteristics and, undoubtedly, its absence is the cause of many of the disappearances and failures of many organizations.

The key of this practice or ability is, from my point of view, in the consciousness by the key people in the organization of the “change”. This that can seem so evident is a deficiency in many organizations and leaders who do not live this conscious of permanent change and believe that making the same will guarantee them success in the present and future. Experience says to us that nothing further from the truth.

We have hundreds of cases of organizations not conscious of the changes of their backgrounds at social, demographic, technological, political, economical or environmental level and they could not adapt on time.

I will not give names in this case but many of us know about shops and enterprises which did not see that the labor and social changes would make many of their customers going to shopping centers and commercial areas. Or any company of typewriters which did not see that computer technologies would lead to the personal computers and kept on betting on the carbon paper to make copies. Recently some companies which were leaders in photography which did not see the impact the digital technology could have in their sector and kept on betting on the “old” films or auto-developed paper. Recently, nowadays, big world car manufacturers over dimensioned their productive capacity with factories all over the world thinking the market can grow without limits and they did not imagine an economical and financial crisis could reduce the demand of cars 50% and limit the credit until putting them really on the edge.

The change takes place in a countable way in the background of the organization and in the most general context in a quick and unstoppable way throughout time. It is a change that does not depend in anything on the own organization, that will happen in spite of which this does.

Before this situation, organizations first and in a regular way have to analyze their background, to estimate and plan possible scenarios, then to study the impact of these changes and new scenarios on them and, finally, to change, to adapt, to modify their strategies, strategic intentions, differentiating capacities and organizations to keep on being competitive and successful in the future.

© Pablo Riera, Grupo P&A, The Change Leaders-Oxford

Among these distinctive characteristics, these companies demonstrate in a countable way throughout time the following:

- An analysis of their background and context and the possible changes and implications these can have in their organizations.
- They have a clear intention and a consistent strategic vision.
- They have clear and differentiating capacities and a culture aligned with that strategic vision.
- They have the ability to change, to learn and to modify their configuration throughout time.

Let’s see in detail what we mean by some of these practices and characteristics.

1. Vision or Strategic Intention.

The vision or strategic intention firmly and clearly summarizes the intention towards the future of the organization. This intention has to be oriented to give the greater value to the groups of interest in the organization, their shareholders, employees, customers and other. This vision can be quantitative or qualitative, this last being the most appropriate for the long term in my opinion.

One key point for a good strategic vision is that this has to join, align, and fascinate all the groups of interest towards that shared intention. Better we see some examples:

• To put a man on the Moon at the end of the decade (Kennedy and NASA 1962)
• To became a company of 125 trillion $ in the year 2000 (Wal-Mart, 1990)
• To became in the best well-known company by changing the image of bad quality of the Japanese products (Sony, early 1950s)
• To be the most powerful, the most helpful, the most attractive financial world institution ever created (City Bank, predecessor of Citicorp, 1915).
• To be the dominant organization on civil aviation and to take the world into the Jets time (Boeing, 1950).

Sometimes the strategies can be “a bit” aggressive, challenging or facing the bigger rival or competitor searching to generate big inner competitiveness:

• To thrash ADIDAS (NIKE in 1960)
• To knock out RJReinolds as the first tobacco company of the world. (Phillip Morris 1950’s)
• To destroy Yamaha (Honda in 1970´s)

From my point of view, this kind of visions can be very challenging and competitive but they are not sustainable long term since it will be easy that within and outside the organization – clients, partners, etc. are not comfortable with the values under this type of strategic intentions.

In fact, the NIKE’s vision here commented took it to beat in short time its biggest rival, and even to take it to the edge. Nowadays, Nike keeps being the first trademark in the world but its aggressiveness helped to create a favorable atmosphere towards ADIDAS, which turned it to be the most selected, historic, exclusive and European trademark again.

In short, the vision or strategic intention defines which is and will be the competitive positioning of the company, which will be its value proposal, the different or competitive advantages to base on and with which products and services or in which market the organization will successfully work.

2. Differentiating Capacities.

Once the strategic vision being defined and concreted, it is necessary to know the differentiating capacities or competences the organization has to have to successfully attain the designed strategic intention.

These competences or capacities have to be perfectly aligned with the defined strategic vision. They will let align the rest of the parts or organizational infrastructure with the strategy. Among these differentiating capacities, there can be ones related with the processes (the way things are done), with the competences of the key people, with cultural elements or with the organizational behavior, with technological or innovation capacities.

These differentiating capacities also define the approach of the organization towards customers, their value proposal towards them. To understand it, let’s see one example with the restoration sector:

These three companies of the same sector have value proposals and strategical orientations towards clearly different customers and therefore their differentiating capacities have to be totally different. In the case of McDonalds, its main capacities are based in the “operative excellence”, in the centralization and innovation of the work processes by means of which repeatability and standards are guaranteed in any of the thousand of centers all over the world. Being this its main capacity, it does not need highly-qualified people (many are students), neither innovating the product (its BigMac is the most sold and oldest product) neither offering a careful or different service to each customer.

On the other hand, “Le Manoir” has its main capacities based on the “intimacy and unique experience of the customer”, making each customer has a unique and unforgettable experience, careful and differentiated service. This means capacities with very high personal competences of its human team (great chefs, cookers, aids of kitchen, heads of rooms, waiters, etc.), permanent innovation and creativity in products and continuous training. Quite the opposite to the case of McDonalds.

Finally, in Tchibo the differentiating capacities to offer to their customers are based on the “speed to create products”. This is done with organizational competences such as the innovation understood as a process of main management of the business model and the creation of fashions and tendencies.

We see that different strategic intentions mean different orientations towards customers and markets, different value proposals and, therefore, they need different differentiating capacities.

These differentiating capacities to have, define or condition how the organization must be. They define their employees, the capacities to have, they define the task to perform, the processes to be perfectly defined and which not, how many and which technology is going to be necessary, the kind of objectives and performances to measure and manage and the kind of values, cultures and behaviors to promote.

The reality is that in many companies and organizations, this does not work this way and sometimes the organizations are defined without the differentiating capacities the company has to achieve to successfully compete and make real their strategic vision.

3. Ability to learn, change and adapt throughout time.

Maybe this is the most important and the scarcest of the mentioned practices and characteristics and, undoubtedly, its absence is the cause of many of the disappearances and failures of many organizations.

The key of this practice or ability is, from my point of view, in the consciousness by the key people in the organization of the “change”. This that can seem so evident is a deficiency in many organizations and leaders who do not live this conscious of permanent change and believe that making the same will guarantee them success in the present and future. Experience says to us that nothing further from the truth.

We have hundreds of cases of organizations not conscious of the changes of their backgrounds at social, demographic, technological, political, economical or environmental level and they could not adapt on time.

I will not give names in this case but many of us know about shops and enterprises which did not see that the labor and social changes would make many of their customers going to shopping centers and commercial areas. Or any company of typewriters which did not see that computer technologies would lead to the personal computers and kept on betting on the carbon paper to make copies. Recently some companies which were leaders in photography which did not see the impact the digital technology could have in their sector and kept on betting on the “old” films or auto-developed paper. Recently, nowadays, big world car manufacturers over dimensioned their productive capacity with factories all over the world thinking the market can grow without limits and they did not imagine an economical and financial crisis could reduce the demand of cars 50% and limit the credit until putting them really on the edge.

The change takes place in a countable way in the background of the organization and in the most general context in a quick and unstoppable way throughout time. It is a change that does not depend in anything on the own organization, that will happen in spite of which this does.

Before this situation, organizations first and in a regular way have to analyze their background, to estimate and plan possible scenarios, then to study the impact of these changes and new scenarios on them and, finally, to change, to adapt, to modify their strategies, strategic intentions, differentiating capacities and organizations to keep on being competitive and successful in the future.

© Pablo Riera, Grupo P&A, The Change Leaders-Oxford

 Entre estas características distintivas, estas empresas demuestran de forma contante en el tiempo al menos las siguientes:

 -          Un análisis de su entorno y contexto y de los posibles cambios e implicaciones que este puede tener para sus organizaciones.

-          Tienen un propósito claro y una visión estratégica consistente.

-          Disponen de capacidades diferenciales claras y de una cultura alineada con dicha visión estratégica.

-          Tienen la habilidad de cambiar, aprender y modificar su configuración a lo largo del tiempo.

 Pero veamos más en detalle que entendemos por algunas de estas prácticas y características.

 Visión o Intención Estratégica.

 La visión o intención estratégica resume de forma clara y contundente cual es la intención hacia el futuro de la organización. Esta intención debe estar orientada a dar el mayor valor a los grupos de interés de la organización, sus accionistas, empleados, clientes y otros. Esta visión puede ser cuantitativa o cualitativa, siendo en mi opinión esta última mas adecuada para el largo plazo.

 Una clave para una buena visión estratégica es que esta, una, alinee, apasione a todos los grupos de interés hacia esa intención compartida. Pero mejor veamos algunos ejemplos:

•  Poner a un hombre en la Luna al final de la década (Kennedy y NASA 1962)
• Convertirnos en una compañía de 125 billón de $ en el año 2000 (Wal-Mart, 1990)
• Convertirnos en la Compañía mas conocida por cambiar la imagen de mala calidad mundial de los productos japoneses (Sony, early 1950s)
• Ser la mas ponderosa, la mas servicial, la mas atractiva institución financiera mundial que jamás haya existido (City Bank, predecesor de Citicorp, 1915)
• Ser el jugador dominante en aviación comercial y llevar al mundo dentro de la era de los Jets (Boeing, 1950)

 Otras veces las estrategias pueden ser “algo” más agresivas, retando o enfrentándose al mayor rival o competidor, buscando con ello generar alta competitividad interna:

•  Machacar a ADIDAS (NIKE en 1960)
• Noquear a RJReinolds como la primera compañía de tabaco del mundo. (Phillip Morris 1950’s)
• Destrozar a Yamaha (Honda en 1970´s)

Desde mi punto de vista este tipo de visiones a pesar de ser muy retadoras y competitivas, no son sostenibles a largo plazo ya que será fácil que dentro de la organización y fuera (clientes, socios, etc.) no se encuentren cómodos con los valores que al final están bajo este tipo de intenciones estratégicas.

De hecho la visión aquí comentada de NIKE, la llevó a batir en muy poco tiempo a su máximo rival, e incluso a llevarlo al borde del precipicio. Hoy Nike sigue siendo la marca número uno del mundo pero su agresividad ayudó a crear  un ambiente favorable hacia ADIDAS que la ha convertido de nuevo en la marca deportiva mas selecta, histórica, exclusiva y europea.

En fin, la visión o intención estratégica define cual es y será el posicionamiento competitivo de la empresa, cual será su propuesta de valor, en que ventajas diferenciales o competitivas se apoyará y con que productos o servicios o en que mercado operará la organización de forma exitosa.

Capacidades Diferenciales.

Una vez definida y concretada la visión estratégica, es necesario saber con que capacidades o competencias diferenciales debe contar la organización para lograr con éxito alcanzar la intención estratégica diseñada.

Estas competencias o capacidades deben estar perfectamente alineadas con la visión estratégica definida y serán las que permitan alinear el resto de partes o infraestructura organizativa con la estrategia. Dentro de estas capacidades diferenciales, puede haber capacidades relacionadas con los procesos (la forma de hacer las cosas), con las competencias de las personas clave, con elementos culturales o de comportamiento organizativo, con capacidades tecnológicas o de innovación.

Estas capacidades diferenciales definen también de alguna forma cual será el enfoque de la organización hacia los clientes. Cual será su propuesta de valor hacia los mismos. Para entenderlo mejor veamos un ejemplo en el sector de restauración:

Estas tres empresas vemos que aún estando en el mismo sector, tienen propuestas de valor y orientaciones estratégicas hacia sus clientes claramente diferenciadas por lo que sus capacidades diferenciales deben ser radicalmente distintas. Así en el caso de McDonalds, sus capacidades centrales se basan en la “Excelencia operativa”, en la centralización e innovación de los procesos de trabajo de forma que la repetibilidad y los estándares estén garantizados en cualquiera de los miles de centros que tienen por todo el mundo. Al ser esta su capacidad central, no tiene que disponer de personas altamente capacitadas (la mayor parte son estudiantes) ni tiene que innovar excesivamente en producto (su BigMac es el producto mas vendido y el mas antiguo) ni dar un servicio demasiado esmerado ni diferente a cada cliente.

 Por otro lado en el caso de “Le Manoir” sus capacidades centrales están basadas en el “Intimidad y experiencia única del cliente”, en hacer que cada cliente tenga una experiencia única e inolvidable y un trato íntimo y diferenciado, y para ello requieren capacidades como altísimas competencias personales de su equipo humano (grandes chefs, cocineros, ayudas de cocina, jefes de sala, camareros, etc.), innovación y creatividad permanente en productos y aprendizaje continuo. Todo lo contrario al caso de McDonalds.

 Por último en Tchibo las capacidades diferenciales para dar respuesta a sus clientes, se centran en la “velocidad para crear productos”. Esto se consigue con competencias organizativas como la innovación entendida como proceso de gestión central del modelo de negocio y la creación de modas y tendencias.

 Vemos pues que intenciones estratégicas diferentes, suponen orientaciones al cliente y mercado diferentes, propuestas de valor diferentes y por tanto requieren capacidades diferenciales distintas.

Son estas capacidades diferenciales que hay que tener las que definen o condicionan como debe ser la organización. Definen como deben ser las personas que trabajan en ella, que capacidades deben tener, definen que puestos de trabajo habrá que desempeñar, que procesos deberán estar perfectamente definidos y cuales no, cuanta y que tecnología será necesaria, que tipo de objetivos y rendimientos habrá que medir y gestionar y que tipo de valores, culturas y comportamientos habrá que promover.

 La realidad es que en muchas de las empresas y organizaciones esto no funciona así y muchas veces se definen las organizaciones de espalda a las capacidades diferenciales que la empresa debe conseguir tener para competir con éxito y lograr hacer realidad su visión estratégica.

 Habilidad para aprender, cambiar y adaptarse a lo largo del tiempo.

 Esta es quizá la más importante y también la más escasa de las prácticas y características mencionadas y sin duda su ausencia es la causa de muchas de las desapariciones y fracasos de muchas organizaciones.

La clave de esta práctica o habilidad está desde mi punto de vista en la conciencia por parte de las personas claves de la organización en torno al “cambio”. Esto que puede parecer tan evidente, es una carencia en multitud de organizaciones y líderes que no viven esta conciencia del cambio permanente y que creen que hacer lo que siempre han hecho les garantizará el éxito en el presente y el futuro. La experiencia nos dice que nada más lejos de la realidad.

Tenemos cientos de casos de organizaciones que no fueron conscientes de los cambios que se estaban dando en su entorno a nivel social, demográfico, tecnológico, político, económico o ambiental entre otros y que no se adaptaron a tiempo.

 No daré nombres en este caso pero todos conocemos comercios y establecimientos comerciales que no vieron que los cambios laborales y sociales harían que muchos de sus clientes prefiriesen ir a grandes centros y áreas comerciales. O alguna empresa de máquinas de escribir que no vio que las tecnologías informáticas llegarían a los ordenadores personales y siguió apostando por el papel carbón para hacer copias, o recientemente algunas empresas ex líderes en fotografía que no vieron el impacto que la tecnología digital podría tener en su sector y siguieron apostando por los “viejos” carretes o papel autorrevelado y mucho mas recientemente aún, hoy mismo, grandes fabricantes de automóviles mundiales que sobredimensionaron su capacidad productiva con fábricas por todo el mundo pensando que el mercado solo podía crecer de manera ilimitada y no imaginaron que una crisis económica y financiera pudiese reducir la demanda de coches un 50 % y limitar el crédito hasta ponerlas realmente al borde del precipicio.

 El cambio se produce de forma contante en el entorno de la organización y en el contexto más general de forma rápida e imparable a lo largo del tiempo. Es un cambio que no depende en nada de la propia organización, que sucederá a pesar de lo que esta haga.

Ante esta situación las organizaciones deben primero y de forma regular analizar su entorno, estimar y planificar escenarios posibles, después estudiar el impacto que estos cambios y nuevos escenarios pueden tener para ellas y finalmente, cambiar, adaptarse, modificar sus estrategias, intenciones estratégicas, capacidades diferenciales y organizaciones para seguir siendo competitivos y exitosos en el futuro.

Pablo Riera Táboas P & A Group President and Member of the Change Leaders Comunity priera@grupo-pya.com

We are facing difficult moments, moments of crisis and change that require imagination, creativity, effort, and rapid and continuous learning. Already ahead Harvard professor Chris Argyris in an article in HBR August 1994 where he said that “twenty-first century businesses will cost them survive if they are unable to make the best of each and every one of their employees.” And when it comes to making the best of each, does not refer to work harder, refers to work better, to access, learn and share with others all the information and knowledge useful for others and for the organization and for this is essential that everyone take responsibility for their own learning, to assume greater autonomy over their jobs and not only willing, but actively promote the exchange of knowledge and information. This may not sound like much to us again, what is more surprising and provocative, is that efforts (mainly in Western countries) in interpersonal communication, conflict resolution, education, corporate climate and good manners, both in the workplace as education and family life, involving himself Argyris as a brake and lock for that learning, individual responsibility and knowledge management possible. Consider his argument. All of us, with varying intensity depending on the culture, history and tradition of our places of origin, have been educated, trained, motivated and strengthened to avoid conflict situations, uncomfortable, embarrassing at our communication processes and relational. In these activities we can call to “face work”, we spend so much in our personal and family life in our professional life as an enormous amount of time and energy. Normally but generally we can say that more tradition, history and cultural or religious beliefs, more time, effort and energy devoted to communicate and relate “saving face” own and others. Well, according to Chris Argyris these activities are a psychological defense mechanism and a brake on social and authentic communication and learning. If we think it has much truth because when we talk about “saving face” does not telling the truth, we do not give feedback or honest feedback and therefore do not favor the previous awareness required for any change and learning. Moreover, when this becomes a habit and ritual within an organization, be it family or business, becomes organizational culture and then prevents it from talking openly and transparently important things, things that must be changed, the existing conflicts and prevent chronically improvement, change and learning. Another author, E. Goffman, describes the work of “saving face” as a social value learned by every person who shows respect and political correctness with others being ceremonious, discreet, avoiding talking about facts that may contradict or be embarrassing and using circumlocution and ambiguity in their communication to preserve the image of other people. This leads to a dilemma. The dilemma between being politically correct and learning The activity of “saving face” being politically correct inhibits learning and change but if we break the rules “secret” rules of good education people feel uncomfortable and attacked by us and see us as rude or impolite which in turn puts people in a defensive situation to also inhibit learning. Perhaps the answer to the dilemma of having the professor Edgar Schein, who believes that social work needed especially for consultants, therapists and managers and what they believe is that the key is that they understand the functioning of this mechanism and act as genuine knowing Role models , creating an environment conducive to transparency, asking permission to be clear and give constructive criticism and soliciting feedback allowing true, creating a safe space where people can speak freely without fear of the important issues without waiting for adverse consequences . Creating spaces and frequent rituals in which what is valued is the collective learning of the meetings and talks and not the process or the discussion itself and where everyone feels safe enough to be vulnerable to learning. Therefore, it is not being rude or impolite, but understand that is what keeps our communication awareness, change and learning and promote communication styles and spaces the same as preserving individual security unlock those elements that impede learning through all agree on the rules of communication, transparency and dissent to grow. The manager in this day and age where standing still is going backwards, cannot afford to enter the social game that inhibits change and personal and organizational learning and meet, as often happens, accepting and nodding assumptions and situations that you know at the bottom that do not make sense just to “save face” self or others. The impact and its application in the development of organizations When these individual behaviors are general and routine in an organization may speak of social routines defensive and self-restraint to learning. In companies and organizations such defensive routines prevents social workers, managers, departments and the organization as a whole to any risk, fear or embarrassment. Moreover, I include it prevents them from analyzing or change the sources of these fears or embarrassment creating a situation of paralysis and inability to improve. The phrase heard most often in this type of organization at any suggestion of change is “this is how things are and always have been.” It is not an easy challenge for any new manager outsider or consultant to modify these routines and organizational culture but it is possible and demonstrated plenty of examples and case studies. The first thing to be aware perhaps that will mean a great effort and a slow, consistent and as long as in many other phenomena of change group costs more effort and time to unlearn entrenched routines and behaviors that develop new ones. The objective of managers and consultants must be to break these routines and question assumptions and confront the preset so that the learning process can begin. And they must start at the first level of organization that is the one with authority and power to promote change and act as role models, so that other levels would notice the change and new behaviors of their superiors. Intervention at any level should combine various instruments and tools such as feedback and analysis workshops and awareness of the problem, learning workshops, individual development plans and group to implement in the real work to promote individual and collective responsibility in the process change and follow-up sessions to consolidate the changes and correct deviations from planned. At the end of the intervention achieved the result must be a change in organizational culture from a culture plagued by static and routines and behaviors reflex (unconscious) defense to a dynamic and open culture in which the acquired reflex behaviors, showing a greater openness, questioning the status quo and striving for improvement. Cultures that values or virtues remain valuable in the past but change their meaning, where values as a team meant that before any price to protect the team members now means looking problems and differences among group members for analysis, delete and improve as a team. Or where it used to stand for respect rather than to confront the ideas and actions of others but are different from them now means thinking that all may have different ideas that deserve to be heard, evaluated and compared in search of greater effectiveness. Ultimately for an organizational culture in which the error is considered a horrible thing to cover, conceal and omit the talks to a culture in which detecting errors and problems is seen as signs of success for learning and opportunities for change and progress. Bibliography Process Consultation II, Edgar Schein. The Pragmatics of Human Communication, Watzlawick, Beavin, and Jackson Process Consultation, Volume II. Reading, MA: Addison-Wesley, 1987 Argyris quotation from Reasoning, Learning, and Action, San Francisco: Jossey-Bass, 1983 Interaction Ritual. Goffman, E., Hawthorne, NY: Aldine, 1967 The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team, J. McAvoy, T. Butler, 2007 Butler, 2007