La mayor parte de las veces que nos enfrentamos al análisis del proceso de cambio de personas o grupos en las organizaciones o que afrontamos estrategias y programas de gestión del cambio, lo hacemos desde una perspectiva racionalista, sistemática y consciente y muchas veces descubrimos reacciones no deseadas o comportamientos no esperados que nos hacen pensar en que nos hemos dejado algo por el camino o que no hemos tenido algún factor en cuenta.
Según Gilles Amado, profesor de Psicosociología de HEC París Management School, probablemente no hemos tenido en cuenta ni respetado la importancia de los procesos psíquicos individuales y colectivos que tienen lugar en cualquier proceso social y de cambio y con ello hemos corrido el riesgo de hacer un análisis o enfoque superficial.
Muchas veces tenemos los prejuicios y asunciones de que el inconsciente es la parte inútil y molesta de la mente y que el psicoanálisis es algo que tiene que ver con resolver problemas de salud mental. En este artículo intentaré aportar una visión más positiva y útil de ambos conceptos aplicados a la gestión y análisis del cambio organizacional.
El Enfoque Psicodinámico del Cambio
Este enfoque que sirve tanto para enfrentar procesos de cambio individual como colectivo bebe de las fuentes del psicoanálisis (Freud) y se basa principalmente en tratar e introducir en la gestión del cambio la parte interna de las personas: sus ideas, asunciones, miedos, prejuicios y sentimientos sean consciente o inconscientes. Este es un enfoque que rechaza una visión estática y racional de la persona y que por tanto considera que la persona y por tanto los grupos cambian al exponerse a diferentes situaciones e incluso pueden cambiar a través de explorar sus propios procesos mentales.
En este enfoque, cobra especial relevancia el estudio, comprensión y análisis de los procesos inconscientes tanto a nivel individual como interpersonal.
Procesos Inconscientes y Mecanismos de Defensa
De una forma simplificada, podemos decir que toda persona y todo grupo de individuos, tiene una historia pasada social y psicológica que de una forma u otra les condicionan. Todos nos hemos desarrollado en entornos y contextos diferentes, con diferencias culturales, políticas, legales, geográficas, económicas, tecnológicas, sociales y familiares que de una u otra forma han influido en nuestra personalidad y comportamiento.
En base a estas diferencias individuales, cualquier proceso de cambio en el entorno o contexto sea este real o psicológico, provocado o fortuito, puede provocar en las personas diferentes reacciones y percepciones y en algunos casos estas percepciones serán de amenaza y provocarán en los individuos sentimientos de miedo o ansiedad.
No tenemos más que observar el momento actual de crisis económica global que aún siendo un cambio claro de contexto, para muchas personas tiene un efecto real pero para muchas otras es solo psicológico ya que no está significando ningún cambio real en sus vidas. Sin embargo el miedo o ansiedad que provoca este cambio de entorno puede llegar a ser mucho mayor en el caso de estas últimas debido a su pasado social o psicológico.
Esta ansiedad provocada por cambios en el entorno y/o por la percepción psicológica de los mismos provoca en los individuos y también en los grupos, multitud de mecanismos inconscientes de defensa diseñados para luchar contra el dolor provocado por la ansiedad o el miedo. Algunos de estos mecanismos inconscientes descritos por Freud son la negación de la realidad o los hechos, la transferencia de situaciones pasadas, la profecía autocumplida conocida como efecto “Pigmalión”, la proyección de situaciones pasadas al futuro, la fantasía, el desplazamiento de nuestros sentimientos o pensamientos hacia otros, la represión emocional, la racionalización de lo irracional o la separación inconsciente entre las emociones y la razón.
Cuando estos mecanismos inconscientes de defensa entran en juego tanto a nivel individual como colectivo, podemos observar reacciones y comportamientos extraños, reacciones irracionales, ataques personales, discusiones violentas y actitudes destructivas o poco productivas que no podríamos entender sin la perspectiva del enfoque psicodinámico del cambio.
Figura 1 “Mecanismos inconscientes de defensa”
Invito ahora al lector ahora a recordar y pensar en situaciones personales individuales, de pareja, familiares, del grupo de amigos, de reuniones equipo, y otras situaciones de trabajo. ¿No hemos vivido todos momentos o situaciones en las que hemos podido observar este tipo de reacciones o comportamientos inconscientes e irracionales? ¿Los entendimos en su momento? ¿Fuimos conscientes de que no tenían nada que ver con el contenido o la racionalidad del momento? ¿Percibimos que se trataba de mecanismos psicológicos de defensa inconscientes? ¿Analizamos los miedos o ansiedades que alguno o algunos podían estar sintiendo y sus causas? ¿Y que contexto o cambio les hizo percibir ese miedo o ansiedad?
La comprensión de este enfoque y la inclusión en nuestro análisis y gestión del cambio de estos conceptos busca ayudarnos a entender mejor los procesos de cambio y a acometer estrategias de gestión individual y colectiva mas exitosas, humanas, maduras y profundas.
Incorporando el enfoque psicodinámico del cambio, podemos entender mejor como nos afecta el cambio a las personas y grupos, podemos profundizar en que elementos del entorno causan ansiedad a unos y a otros en nuestro equipo y actuar anticipadamente de forma consciente y precavida sobre ello, podemos entender mejor situaciones irracionales y actuar sobre ellas sin dejarnos caer en sus redes, podemos promover un mayor autoconocimiento entre las personas de nuestra organización y construir relaciones y equipos mas maduros, productivos, humanos, creativos y efectivos.
Según el propio Amado de HEC París y otros autores como Leopold Vansina o Marie-Jeane Cobbaert del Professional Development Institute de Bélgica, el líder que comprenda y sea capaz de aplicar este enfoque en sus relaciones con sus colaboradores y equipo, creará un ambiente y espacio compensado que por un lado estructurará la forma de trabajar equipo y por otro dejará espacio libre al pensamiento abierto y la creatividad y conseguirá que los cambios y decisiones grupales se tomen de la mejor forma posible: con más racionalidad, información y datos y con menos mecanismos y reacciones psicológicas de defensa.
La estrategia como líder, no como psicoanalista, puede consistir en siendo consciente del modelo, intentar hablar y actuar sobre las causas del entorno o cambio que están generando la aparición de ansiedad y si esto no fuese suficiente y aparecieran reacciones y mecanismos inconscientes, hacerlos ver, traerlos al lado consciente y ponerlos encima de la mesa para ser tratados de forma racional con la persona o el grupo.
Un ejemplo del impacto de los procesos inconscientes en el día a día: “La Paradoja de Abilene”.
La paradoja de Abilene fue introducida por el experto en Management Jerry B. Harvey en su artículo “The Abilene Paradox and other Meditations on Management” (Harvey 1974) y describe un fenómeno de supresión social inconsciente a través de una anécdota familiar que tiene lugar en Texas:
En una calurosísima tarde de Julio en el pueblo de Coleman, Texas, una familia (padre, madre, hijo e hija política) está confortablemente jugando al domino en el fresco porche de la casa, hasta que el padre sugiere que hagan una excursión hasta Abilene (a 80 Km. al norte) para cenar. Su mujer dice que “suena como una gran idea”. El hijo de ambos, está pensativo con dudas ya que el camino será largo y con mucho calor, pero ante el temor de que sus preferencias vayan contra el grupo dice “está bien para mi, siempre y cuando le apetezca a mi mujer”. Finalmente su mujer, la hija política del matrimonio dice, “Por supuesto que quiero ir, no he estado en Abilene desde hace mucho tiempo”.
El camino de ida y vuelta en el viejo coche del padre sin aire acondicionado es agotador, sofocante y largo. Cuando legan al restaurante la comida es tan mala como el viaje. Finalmente regresan a casa 5 horas después, exhaustos y de mal humor.
Uno de ellos, el hijo, entonces miente y dice, “fue una gran excursión, ¿no?”. La madre entonces dice que realmente ella habría preferido quedarse en casa al fresco pero que fue porque vio a todos los demás muy entusiasmados con el plan. Entonces su marido, el padre e impulsor de la idea dice, “Yo no estaba muy ilusionado con el plan, solo quería satisfaceros porque pensé que estaríais aburridos”. Su mujer entonces responde, “yo solo dije que si para hacerte feliz, estaría loca si quisiera hacer esta excursión con un día de calor como este”.
La familia se sienta en el salón, todos se reclinan sobre sus asientos y se quedan perplejos pensando como han podido decidir juntos hacer un viaje que ninguno de ellos quería realmente hacer. Todos ellos habrían preferido quedarse cómodamente en casa pero ninguno de ellos lo admitió ni lo dijo en el momento cuando aún tenían tiempo para disfrutar de la tarde.
Esta historia que puede parecer cómica e inusual, refleja un fenómeno inconsciente denominado de “supresión social” que se da de forma muy regular y frecuente no solo en entornos sociales y familiares, sino también en organizaciones y empresas con un coste y unas pérdidas enormes.
¿Quién no ha estado participando en una reunión formal y periódica que se realiza desde tiempo inmemorial y en la que todos los miembros, hasta su líder piensan que es una total pérdida de tiempo? ¿Alguien dice algo? ¿Cuánto tiempo y por tanto dinero cuesta o ha costado en el tiempo?
¿Quién no ha visto a lo largo de su carrera profesional, proyectos que se eternizan en el tiempo, a los que se está inyectando cantidad de recursos y en los que hay gran cantidad de personas involucradas y que ninguna de ellas crea que ese proyecto sirva para algo o se vayan a alcanzar los objetivos propuestos?
Si lo pensamos, todos podemos encontrar situaciones increíbles en las que hemos hecho o participado en planes, reuniones, proyectos, iniciativas tanto personales como profesionales en las que ni nosotros ni ninguno de los demás creía realmente. El miedo o la ansiedad a decirlo, a ser el primero, a las consecuencias, a las fantasías negativas de lo que pasará si llevo la contraria, nos paralizan y bloquean a todos y con ello paralizan la acción y el cambio.
Este es solo un ejemplo de la importancia y el impacto que los procesos inconscientes y psicodinámicos tienen en el comportamiento de las personas y grupos y como afectan a los procesos de cambio.
Conclusiones
- Los procesos mentales racionales y conscientes están presentes en las personas solo en periodo de vigilia mientras que los subconscientes lo están de forma permanente.
- Existe una presencia importante de este tipo de mecanismos en cualquier proceso de interacción social y de cambio y muchas veces y a pesar de que les prestemos muy poca atención, su importancia e impacto aunque difícil de medir es mucho.
- Un análisis situacional o programa de cambio individual, grupal u organizacional que no tenga en cuenta estos mecanismos psíquicos individuales y colectivos corre el riesgo de ser incompleto y superficial.
- El conocimiento sobre el funcionamiento de estos mecanismos y sobre diferentes estrategias para su análisis y aplicación en procesos de cambio organizacional e individual puede ser muy útil para líderes, directivos consultores y agentes del cambio.
Bibliografía
- Vansina, Leopold and Cobbaert, Marie-Jeanne. 2008. Psychodynamics for consultants and managers. West Sussex: Wiley-Blackwell.
- Amado, Gilles and Vansina, Leopold. 2005. The transitional approach in action. London: Karnac.
- Harvey, Jerry B. (Summer 1974). “The Abilene Paradox and other Meditations on Management”. Organizational Dynamics 3 (1): 63.
- J. McAvoy, T. Butler (2007). “The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team“. Information and Software Technology 49 (6) 552-563.
