Estamos enfrentándonos a momentos difíciles, momentos de crisis y cambio que requieren imaginación, creatividad, esfuerzo y aprendizaje rápido y continuo.
Ya lo adelantaba el profesor de Harvard Chris Argyris en un artículo publicado por HBR de agosto de 1994 donde decía que “a las empresas del siglo XXI les costará sobrevivir si no son capaces de sacar lo mejor de todos y cada uno de sus empleados”. Y cuando se refiere a sacar lo mejor de cada uno, no se refiere a trabajar mas, se refiere a trabajar mejor, a acceder, aprender y compartir con los demás toda la información y conocimiento útil para los demás y para la organización y para ello será imprescindible que todos asuman responsabilidad sobre su propio aprendizaje, que asuman una mayor autonomía sobre sus puestos y que no solo estén dispuestos, sino que promuevan de forma activa el intercambio de conocimiento e información.
Quizá esto no nos suene a muchos a nuevo, lo que es mas sorprendente e incluso provocador, es que los esfuerzos realizados (principalmente en los países occidentales) en comunicación interpersonal, resolución de conflictos, educación, clima corporativo y buenas maneras, tanto en el ámbito laboral como educativo y familiar, supongan según el propio Argyris un freno y un bloqueo para que dicho aprendizaje, responsabilidad individual y gestión del conocimiento sea posible. Veamos su argumentación.
Todos nosotros, con diferente intensidad en función de la cultura, la historia y la tradición de nuestros lugares de origen, hemos sido educados, formados, motivados y reforzados para evitar situaciones conflictivas, incomodas, embarazosas en nuestros procesos comunicativos y relacionales. A estas actividades que podemos llamas de “salvar la cara” y que los anglosajones denominarían face work, dedicamos tanto en nuestra vida personal y familiar como en nuestra vida profesional una enorme cantidad de tiempo y energía. Normalmente pero no de forma general podemos decir que a más tradición, historia y creencias culturales o religiosas, más tiempo, esfuerzo y energía dedicamos a comunicarnos y relacionarnos “salvando la cara” propia y la de los demás.
Pues bien según Chris Argyris estas actividades son un mecanismo de defensa psicológico y social y un freno para la comunicación auténtica y el aprendizaje. Si lo pensamos bien tiene mucho de verdad ya que cuando hablamos “salvando la cara” no decimos la verdad, no damos retroalimentación o feedback sincero y por tanto no favorecemos la toma de conciencia previa necesaria para todo cambio y aprendizaje. Además cuando esto se convierte en una costumbre y ritual dentro de una organización sea esta familiar o empresarial, se convierte en cultura organizacional y entonces impide que se hable abiertamente y con transparencia de las cosas importantes, de las cosas que hay que cambiar, de los conflictos existentes e impide de forma crónica la mejora, el cambio y el aprendizaje.
Otro autor, Goffman E., describe el trabajo de “salvar la cara” como un valor social aprendido por el que toda persona muestra respecto y es políticamente correcto con otras siendo ceremonioso, discreto, evitando hablar de hechos que puedan contradecir o resultar embarazosos y utilizando circunloquios y ambigüedad en su comunicación para preservar la imagen de las otras personas. Esto nos lleva a un dilema.
El Dilema entre ser políticamente correcto y el aprendizaje
La actividad de “salvar la cara” siendo políticamente correcto inhibe el aprendizaje y el cambio pero si violamos las reglas “secretas” de la buena educación la gente se siente incómoda y atacada por nosotros y nos ven como rudos o maleducados lo que a su vez pone a las personas en una situación defensiva que también inhibe el aprendizaje.
Quizás la respuesta al dilema la tenga el profesor Edgar Schein quien considera este trabajo social necesario especialmente para consultores, terapeutas y directivos y lo que cree es que la clave es que estos comprendan el funcionamiento de este mecanismo y que conociéndolo actúen como auténticos modelos de Rol, generando un ambiente propicio a la transparencia, pidiendo permiso para ser claros y dar críticas constructivas, permitiendo y solicitando feedback verdadero, creando un espacio de seguridad en el que las personas puedan hablar con libertad y sin miedo de los temas importantes sin esperar consecuencias adversas. Espacios y rituales frecuentes en el que lo que se valore sea el aprendizaje colectivo de las reuniones y conversaciones y no el proceso o la discusión en sí y donde todos se sientan lo suficientemente seguros para ser vulnerables al aprendizaje.
Por tanto, no se trata de ser rudos ni mal educados, sino de entender que es lo que en nuestra comunicación evita la toma de conciencia, el cambio y el aprendizaje y promover estilos de comunicación y espacios para la misma que preservando la seguridad individual de las personas desbloquee los elementos que frenan el aprendizaje a través del acuerdo de todos sobre las reglas de comunicación, transparencia y desacuerdo necesarias para crecer.
El directivo en los tiempos que corren en los que quedarse quieto es ir hacia atrás, no puede permitirse entrar en el juego social que inhibe el cambio y el aprendizaje personal y organizacional y encontrarse, como muchas veces pasa, aceptando y afirmando con la cabeza asunciones y situaciones que sabe en el fondo que no tienen sentido solo por “salvar la cara” propia o de otros.
El impacto y su aplicación en el desarrollo de las organizaciones
Cuando estos comportamientos individuales se hacen generales y rutinarios en una organización podríamos hablar de rutinas sociales defensivas y de autolimitación al aprendizaje. En las empresas y organizaciones de este tipo la rutina social defensiva previene a los trabajadores, directivos, departamentos y la organización en su conjunto ante cualquier situación de riesgo, temor o embarazosa. Es más, incluyo los previene de analizar o cambiar las cusas de dichos miedos o situaciones embarazosas creando una situación de parálisis e imposibilidad de mejora. La frase más escuchada en este tipo de organizaciones ante cualquier sugerencia de cambio es “así es como son las cosas y siempre han sido”.
No es un reto fácil para cualquier nuevo directivo “outsider” o consultor el modificar este tipo de rutinas y cultura organizacional pero sí que es posible y así lo demuestran cantidad de ejemplos y casos de estudio. Lo primero quizá sea ser consciente de que va a suponer un gran esfuerzo y un proceso lento, consistente y prolongado ya que como en muchos otros fenómenos de cambio grupal cuesta más esfuerzo y tiempo el desaprender rutinas y comportamientos muy arraigados que el desarrollar otros nuevos.
El objetivo de directivos y consultores debe ser romper estas rutinas y cuestionar y confrontar las asunciones preestablecidas para que el proceso de aprendizaje pueda comenzar. Y deben empezar por el primer nivel de la organización que es el que tiene autoridad y poder para promover el cambio y de ejercer como modelos de rol, de forma que el resto de niveles perciba el cambio y los nuevos comportamientos de sus superiores.
La intervención a cualquier nivel debe combinar diferentes instrumentos y herramientas como talleres de feedback y análisis y toma de conciencia del problema, talleres de aprendizaje, planes de desarrollo individual y grupal a implantar en el trabajo real que promuevan la responsabilidad individual y colectiva en el proceso de cambio y sesiones de seguimiento que permitan consolidar los cambios y corregir las desviaciones sobre los planes trazados.
Al final de la intervención el resultado conseguido debe ser un cambio en la cultura de la organización pasando de una cultura estática y plagada de rutinas y comportamientos reflejos (inconscientes) defensivos a una cultura dinámica y abierta en la que los comportamientos reflejos adquiridos evidencien una mayor apertura, cuestionamiento del “status quo” y búsqueda de la mejora. Culturas en que los valores o virtudes valiosas del pasado se mantienen pero cambian su significado, donde valores como equipo que antes significaban proteger a toda costa a los miembros del equipo ahora significa buscar problemas y diferencias entre los miembros del grupo para analizarlas, eliminarlas y mejorar como equipo. O donde respeto que antes significaba no confrontar las ideas y acciones de otros aunque se difiera de ellas, ahora significa pensar que todos pueden tener ideas diferentes que merecen ser escuchadas, evaluadas y contrastadas en busca de una mayor efectividad.
En definitiva buscar una cultura organizacional en la que el error sea considerado algo horrible a tapar, ocultar y omitir en las conversaciones a una cultura en la que descubrir los errores y problemas sea vistos como signos de éxito para el aprendizaje y oportunidades para el cambio y el progreso.
Bibliografía
- Process Consultation II, Edgar Schein.
- The Pragmatics of Human Communication, Watzlawick, Beavin, and Jackson
- Process Consultation, volume II. Reading, MA: Addison-Wesley, 1987
- Argyris quotation from Reasoning, Learning, and Action, San Francisco: Jossey-Bass, 1983
- Interaction Ritual. Goffman, E., Hawthorne, N.Y.: Aldine, 1967
- The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team, J. McAvoy, T. Butler, 2007
Estoy totalmente de acuerdo en lo pernicioso del face work para el crecimiento de las organizaciones, pero voocomplicado el cómo combatirlo. Se puede trabajar sobre los entornos favorecedores, sobre las políticas las culturas… pero es muy dificil conseguir resultados sin la participación y el compromiso individual. Es necesaria además mucha capacidad de escucha, mucha madurez personal, y sobre todo mucho compromiso con la organización para observar cambios verdaderamente relevantes en este aspecto. Cambiar esta manera de funcionar muchas veces requiere traer personas nuevas a las organizaciones, personas con un gran componente de liderazgo, y con un estilo de dirección totalmente distinto.
Además creo que hay que hacer una muy cuidada comunicación a la hora de intentar aplicar este tipo de cambios. No es extraño que muchas veces una encomiable actitud de tolerancia hacia el error, (por falta de comunicación, madurez y compromiso de los trabajadores) se entienda por un “hacerlo mal no importa” ya que vale para aprender. Y no hemos de olvidar que existen mil maneras de hacer mal las cosas, y utilizar este método para mejorar en cada caso, puede ser terriblemente lento.
La cigarra y la hormiga.
Como siempre, me siento identificado con la teoría, pero como siempre también, pienso sobre esta.
Está claro que si las personas, bien conformen una organización, una comunidad autónoma o un país, no aportan “la constante de supervivencia”, no sobrevivirán al progreso de los que si la aportan. De hecho la distancia entre unos y otros, cada vez será mayor.
Esto que denomino “constante de supervivencia” no es más que el precio que debe pagar todo ser vivo para sobrevivir cada día.
Hoy construímos aquello de lo que viviremos mañana.
Pienso que debemos desarrollar teorías adaptadas a los rasgos sociológicos y culturales de cada lugar en particular para lograr inculcar el aprendizaje como una necesidad obvia para sobrevivir.
¿Qué sucede con culturas que han olvidado como se construye el mañana?.
Esto es precisamente lo que pienso que ha sucedido. Sociedades que se han acomodado y no recuerdan como se logra la sostenibilidad de sus necesidades en el tiempo.
Hoy parece que muchos sin sembrar, esperan cosechar algo.
Creo que en lugares como Galicia o España, la solución requiere de la constante de supervivencia en las organizaciones como la vuestra, ya que sin duda hoy por hoy, sois los únicos que hablan de un mañana. Sois vosotros los portadores de ese conocimiento.
Es por tanto vuestra labor, la de recordar que no basta con cumplir las horas de un contrato, no basta con ir todos los días a trabajar, es necesario que todos y cada uno sean conscientes de que sus sueldos proceden de el esfuerzo común, y de que la existencia de su empresa en el tiempo, depende de la suma de la constante de supervivencia en la organización.
Los cambios sociológicos son lentos pero posibles. Pero si esperamos a los políticos… bueno podemos ver hoy un claro ejemplo de que es lo que sucede.